Вовремя и в рамках бюджета

8. По мере реализации проекта выявилась необходимость в изначально не запланированных работах. Как с этим быть?

Если тип проекта предполагает прояснение объема работ по ходу реализации (пример — процедура технического обслуживания, где в первую очередь проводится диагностика неполадок), необходимо с самого начала прикинуть и заложить в план ориентировочное (не максимальное) время на выполнение «уточненных» работ. Чтобы снизить риски, необходимо, кроме того, составлять план так, чтобы необходимость в дополнительных работах выявлялась как можно раньше. Добавлять операции в план, когда проект уже идет, можно, но лишь до тех пор, пока не исчерпан проектный буфер. Как только расход буфера составит 100%, а идей его пополнения нет, придется переделывать план проекта и пересчитывать размеры буферов.

9. Программа для работы с критической цепью помещает в расписании некритические операции раньше тех, которые, на наш взгляд, более критичны. Что можно сделать?

Программа следует той технической логике связи операций, которую вы в нее заложите, и исходя из этого строит реалистичный план с учетом доступности ресурсов. Если вы не указали, что одна операция важнее другой, программа выстроит их так, чтобы график получился как можно короче. С технической точки зрения и для управления рисками это может быть и не самый оптимальный вариант расписания.

В некоторых программах заложена возможность расставлять приоритеты операций и задавать правила для выравнивания ресурсов, по которым ресурс в первую очередь будет назначаться на приоритетную задачу. Однако такая функция присутствует не во всех программах ССРМ. Если это именно ваш случай, есть два выхода: изменить либо модель, либо правила следования этой модели. Изменить модель — значит разбить проект на несколько подпроектов и использовать метод системного управления несколькими проектами или же добавить дополнительные связи между операциями. Изменить правила следования модели — значит по мере возможности и в разумных пределах нарушать порядок расположения работ в расписании. Например, есть две операции, для выполнения которых нужен один и тот же ресурс. Предшествующие им работы завершены. Направляем исполнителя на ту операцию, которую считаем более приоритетной.

10. Каков правильный ответ к упражнениям, заданным ранее в этой главе?

Существует много правильных вариантов ответов. Ваш ответ будет вполне приемлемым, если длина критической цепи (после выравнивания ресурсов) будет отличатся от длины критического пути не более чем на 15% величины буфера.

Простое упражнение:

длина критической цепи — 50, проектный буфер — 25, общее время выполнения проекта — 82.

Сложное упражнение:

длина критической цепи — 107, проектный буфер — 47, общее время выполнения проекта — 154.

6.11. Итоги

В этой главе описан процесс создания плана отдельного проекта методом критической цепи. Первые шаги этого процесса (создание логической диаграммы проекта и оценка параметров операций с максимальной вероятностью) выполняются в соответствии с рекомендациями РМВОК. Этапы планирования критической цепи следующие:

1. Планирование проекта ССРМ начинается стандартно — с определения проектного задания (объема работ) и составления диаграммы последовательности операций, необходимых для выполнения проектного задания. Для выполнения данного шага существует масса способов.

2. Прежде чем переходить к определению критической цепи, необходимо назначить ресурсы и выполнить их выравнивание.

3. Проведите оценку длительности операций как обычно. Затем часть оценочной длительности отнесите к операции, а часть — в буфер.

4. Для определения размера буферов используйте метод, подходящий для вашей организации. Как правило, сначала лучше закладывать величину буфера как 50% от длительности цепочки операций, которые этот буфер защищает.

5. Границы принятия решения по буферам (проектному и на слияние путей) задают ритм контрольных мероприятий. Определите и зафиксируйте эти границы в ходе планирования.

6. Факультативно: буфер на затраты — совокупный механизм защиты бюджета, аналогичен проектному буферу — механизму защиты от срывов расписания.

7. Пять направляющих шагов ТОС определяют порядок решения специфических проблем по проекту: определяй, уменьшай влияние, подчиняй, устраняй, избегай инерции.