Вовремя и в рамках бюджета

Если речь идет о больших объемах продукции, можно запланировать их производство как повторяющийся процесс и применить к нему дополнительный метод отслеживания и контроля. В плане критической цепи такой процесс будет изображен как одна операция (например, «обработка 37 изделий»). Есть эффективный метод, объединяющий в себе черты процесса контроля операционной деятельности и управления проектом. Это метод «сбалансированного производства» (line-of-balance). Он предусматривает планирование того момента, когда каждая деталь должна попасть в производственную линию, таким образом, на каждый этап в определенное время поступает определенное количество деталей (движение деталей сбалансировано). Затем регулярно сравнивают фактическое и запланированное количество деталей на каждом этапе.

6.8.2. УСКОРЕНИЕ РАБОТ С УВЕЛИЧЕНИЕМ ЗАТРАТ НА СЫРЬЕ (УСТРАНЕНИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ)

Сократить время выполнения проекта можно и более затратными методами. Например, прибегнуть к сверхурочной работе или нанять дополнительных временных рабочих (затраты на которых обычно выше). Можно приобрести материал за более высокую цену, но с более коротким сроком доставки. Можно установить крупные премии за сокращение сроков выполнения работ субподрядчиком.

По теории ограничений для принятия решения о незапланированных вложениях необходимо сопоставить уровень дополнительных операционных расходов с производительностью по денежному потоку — Т проекта. Производительность Т (в день), связанная с сокращением длительности проектных работ, равна для вас ценности всего проекта (в день). Сравните величину, на которую возрастут затраты на сырье, с тем, на сколько увеличится Т при ускорении работ. Если рост производительности всей системы по денежному потоку Т после завершения проекта превосходит рост затрат за один и тот же интервал времени, принимайте положительное решение и устраняйте ограничение. Как правило, Т увеличивается значительней, чем расходы. На двух проектах, с которыми я недавно работал, ускорение всего на один день принесло бы, соответственно, дополнительных $10 млн и $17 млн. Тут уж окупятся любые затраты.

6.9. Планирование ресурсов предприятия

Для того чтобы руководители отделов видели, когда и в какой степени участие их подчиненных потребуется на вашем проекте, очень удобно использовать системы планирования работы предприятия. Необходимо заручиться поддержкой руководителей, они должны понимать, что даты проставлены не просто так. При этом мы говорим о временнъх промежутках и оценочной длительности работ. Имея эту информацию, руководитель может составить сводную долгосрочную картину потребности в ресурсах своего отдела и прикинуть, могут ли возможности организации покрыть данные потребности. Распределять ресурсы можно по описанным ранее критериям.

6.10. Часто задаваемые вопросы о планировании

Иногда при выполнении представленной в этой главе процедуры происходят, казалось бы, совершенно непонятные и неправильные вещи. Возникают вопросы. Привожу ответы на ряд наиболее часто задаваемых вопросов.

1. После добавления буфера на слияние путей некритические цепочки стали начинаться раньше критической цепи. Это нормально?

Так бывает, повода для беспокойства нет. Начинайте реализацию проекта с некритической последовательности работ. В некоторых программах по ССРМ такие операции переводятся в состав критической цепи. Если вам так спокойнее, сделайте так же.

2. После добавления буфера на слияние путей в некритическую цепочку перед соответствующей операцией критической цепи эта операция сильно сдвинулась вперед, и в критической цепи образовался пробел. Правильно ли это?

Для начала проверьте логику вашего плана и распределение ресурсов и попытайтесь устранить этот пробел. Проверьте точку слияния критической и некритической цепочек и прикиньте относительную вариабельность обеих. Помните, мы все подчиняем нуждам и ритмам критической цепи. В общем случае пробелы в ней должны появляться только под влиянием ресурсного ограничения, налагаемого компанией. Пробелы в плане не должны вести к простоям в работе.

Если в проекте есть несколько параллельных цепочек работ примерно одинаковой протяженности, можно не добавлять к ним буферы на слияние путей, а вместо этого увеличить размер проектного буфера. В таком случае нужно будет с особым вниманием следить за выполнением этих параллельных операций, так как у вас не будет возможности судить о ситуации по состоянию буфера этих путей.