Вовремя и в рамках бюджета

3. Почему мы не соединяем между собой некритические цепочки с учетом ограничений по ресурсам и их логической зависимости?

Попытки расписать подобные подробности в плане не ведут к улучшению качества реализации проекта. Из-за действия вариабельности контролировать все зависимые цепочки невозможно. Методы определения размеров буферов, установка буферов на слияние путей, и (очень важный момент) управление с использованием буферов, и правильное направление усилий исполнителей — вот необходимые и достаточные меры защиты и контроля.

4. В нашем графике тысячи задач. Как можно при планировании обойтись без специальных компьютерных программ?

Рекомендую сделать обобщенную картину проекта из нескольких сотен операций максимум. Для детализации данных использовать описание пакетов работ или разбивать проект на подпроекты. Метод критической цепи успешно применялся на проектах общей численностью до 30 000 операций.

Используйте расписание для управления логическими переходами от операции к операции, а не в качестве спецификации работ или проверочного списка. В некоторых программах существует функция создания примечаний к операциям, проверочных списков и ссылок на другие источники, содержащие подробную информацию о работах. Можно брать детальные данные из ИСР. Опыт показывает: чем более дробно представлены операции в графике проекта, тем чаще нужно пересматривать этот график и тем выше вероятность ошибок. Это увеличивает общее время, затраченное на обновления графика, и ведет к утрате контроля.

5. В плане нашего проекта есть операции вне зоны нашего контроля. Как с этим быть?

Такое часто бывает, когда в ходе работ происходит приемка результатов клиентом или регулирующим органом. Мы отвечаем за ту продукцию, которую им предоставляем, и за сроки ее предоставления, однако их рабочие процедуры находятся не в нашей власти. В данном случае поможет работа с участниками проекта, описанная в главе 1. Вы можете повлиять на то, сколько продлится приемка, а также снизить процент потенциальных переделок, если потратите достаточно сил на то, чтобы четко разобраться во всех требованиях и произвести качественный продукт, им соответствующий. Если на общение с вами у внешних организаций уходит значительный процент рабочего времени, вы можете облегчить их участь, подавая результаты на анализ не скопом, а порционно, избавив тем самым контрагентов от необходимости заниматься несколькими делами сразу. Особые случаи могут потребовать особенных решений. Пользуйтесь пятью направляющими шагами ТОС.

6. Наше руководство/заказчик хочет, чтобы мы назвали точные даты ряда промежуточных контрольных событий и обеспечили их соблюдение. Как нам поступить?

Такое происходит по ряду причин, в том числе ввиду необходимости координировать работы внутри крупномасштабного проекта. Также известны случаи, когда по мере успешного достижения контрольных точек производятся предусмотренные контрактом выплаты.

Если от своевременного наступления контрольных событий зависит производительность компании по денежному потоку Т, советую выделить эти события в отдельный проект, а для того, чтобы скоординировать его выполнение с исходным проектом, — использовать метод системного управления несколькими проектами.

Если же руководство таким образом просто хочет получить возможность отслеживать статус проекта, предлагаю вам сначала попытаться убедить ваш менеджмент или клиента, что отчеты о состоянии буфера более эффективны. Если не поможет, поместите контрольные события в конец буферов на слияние путей или добавьте к ним собственные буферы контрольных событий. Перед каждой контрольной датой должен появиться буфер. Если события не попадают в критическую цепь, значит, они выбраны неправильно и на самом деле не являются ключевыми на пути реализации проекта. В этом случае все же попытайтесь поговорить с руководством.

7. Клиент не хочет получать результаты наших работ досрочно, потому что мы являемся поставщиком для их проекта, и они не желают озадачиваться вопросами хранения нашей продукции, поступившей раньше запрошенного ими срока. Что нам делать?

Используйте метод критической цепи, чтобы рассчитать даты начала работ, соответствующие требованиям клиента. Обычно при этом вы сможете отложить запуск работ на более поздние сроки.