Время делать бизнес

Например, если команда проекта «ушла в астрал», что именно вы для этого сделали или не сделали? Возможно, не находили время на общение с каждым членом команды.

Если так и не дошли руки перевести часть бизнеса в онлайн или внедрить цифровые технологии в бизнес-процессы, возможно, вы противник инноваций или не верите в их эффективность?

Не нужно делать детализированный SWOT — достаточно основных моментов. Их хватит, чтобы увидеть, какие ваши характеристики помогают развитию бизнеса или тормозят его. Самое сложное в этом — взять на себя ответственность за свою компанию, а не искать виноватых.

5. Какие ваши личные ценности заложены в основу бизнеса?

Этот вопрос аналогичен предыдущему, но на более глубоком уровне. Напишите пять принципов, лежащих в основе вашего бизнеса. Первое, что приходит в голову. Затем подумайте, что ваше стоит за каждым принципом. Например, за «мы любим своих клиентов» (в более четкой формулировке применительно к вашему бизнесу) чаще всего стоят ваша личная любовь к людям и желание делать чужую жизнь или бизнес лучше. После проработки приходящих в голову ответов можно анализировать дальше. В идеале — если получится найти 10–15 базисов бизнеса.

Если вы приняли решение о сохранении бизнеса, ответы на приведенные выше вопросы — прекрасная возможность сделать первый шаг к формулировке миссии и ценностей вашей компании, если ранее их не было. А если были, посмотреть на них через призму своих личных базовых установок.

Если у компании несколько собственников, надо начинать с договоренностей друг с другом. Во время кризисов обнажаются все скрытые проблемы, поэтому разные взгляды на ситуацию и антикризисные меры могут утопить бизнес быстрее кризиса. Если один учредитель хочет закрыть бизнес, а другой — продолжать его развитие, прояснять это нужно как можно скорее. Любые подвешенные ситуации и непринятые решения сейчас работают против вас. Желательно все договоренности фиксировать юридически.

Также сравните, совпадают ли ваши ценности и принципы (см. вопросы выше). Если точек соприкосновения много, шансы выйти на общие решения высоки. Также сделайте поправку на то, что все люди по-разному реагируют на внешнюю опасность, поэтому «замри, бей, беги» проявляется тоже по-разному.

Как ставить долгосрочные цели в зависимости от типа компании

Если внешняя среда достаточно стабильна или товары и услуги, предлагаемые компанией, удовлетворяют базовые потребности потребителей и бизнеса, цели ставятся по SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound), т. е. формулируются максимально конкретно с оцифровкой и указанием сроков их достижения. Например, производители продуктов питания, работающие в самой стабильной сфере (еда — это базовая потребность человека), также оказались под влиянием внешней среды — порвались цепочки поставок упаковки и ингредиентов, у потребителей при выборе на первый план вышла цена, есть сложности с оборудованием и т. п. Тем не менее за счет устойчивости рынка в целом они могут оцифровывать свои цели даже в пятилетнем горизонте. Например, фиксировать годовой размер прибыли, на который нужно выйти к концу периода.

Компании, использующие окна возможностей, например онлайн-игроки, тоже могут оцифровывать свои цели, при этом учитывая, что окно возможностей — это всегда не только возможности, но и риски.

Если же речь идет о бизнесах, сильно зависимых от внешней среды и наиболее пострадавших от пандемии и санкций, мы говорим скорее о видении дальнейшего развития.

Примеры целей-видения могут быть такие:

• сохранить лидирующую рыночную позицию (можно оценить, заняла ли компания место № 1 по итогам периода);

• войти в топ-10 игроков рынка (если на рынке есть рейтинги, можно оценить позицию компании по итогам периода);

• максимально сместить продажи в онлайн-канал (по итогам периода можно оценить, растет ли объем продаж в онлайне и какова доля онлайна в совокупном объеме продаж);

• продолжить развитие в регионах (по итогам периода можно оценить, насколько выросло количественное и качественное проникновение в регионы);

• выйти на смежные рынки (по итогам периода можно оценить, какие позиции компания имеет на смежных рынках).

При наступлении определенности или возможности более четко увидеть развитие бизнеса в стратегической перспективе цели-видение переходят в плоскость SMART-целей.

Кадровые изменения

В сложные времена без кадровых изменений не обойтись. Для оценки вашей команды помогут ответы на вопросы, приведенные ниже.

Кто из сотрудников наиболее ценен для компании в операционной и стратегической перспективе? Без кого компания будет выживать или развиваться сложнее всего? (Речь идет как о конкретных сотрудниках, так и о должностях.)