Читаем Время на отдых. Для тех, кто много работает полностью

Во время публичных выступлений меня иногда спрашивают, счастлив ли я и что я считаю критерием счастья. В ответ я обычно привожу такой пример. «Сейчас я выступаю перед предпринимателями, руководителями. Выступление – энергоемкое занятие, требующее полной концентрации сил и внимания; после него нужно отдыхать. За это выступление мне заплатили деньги – это работа.

Неделю назад я выступал перед студентами такого-то университета. Это такое же энергоемкое занятие, как и выступление перед предпринимателями. Но я выступал бесплатно. Уместно назвать это выступление “хобби”?

При этом, если я неделю-другую не выступал, мое психофизическое состояние начинает ухудшаться. Мне труднее работать, моя результативность ниже. Значит, выступления для меня – отдых?

Видимо, счастье – это когда границы между “работой”, “хобби” и “отдыхом” стираются. Все, чем ты занимаешься в жизни, становится “любимым делом” и доставляет одинаковое удовольствие».

<p>Тезис 5</p><p>Великие дела не делаются «с 9 до 18»</p>

Если мы хотим быть успешными, достичь в своем деле большего, чем среднестатистический представитель той же профессии, мы должны работать и больше среднестатистического человека, и умнее, эффективнее.

Если мы хотим достичь не просто значительных, но выдающихся результатов, нужно работать намного больше и эффективнее среднестатистического человека.

Знакомство с выдающимися современниками и чтение биографий исторических личностей приводят к одному простому выводу. Выдающиеся результаты не создаются с 9 до 18. Страну во время кризиса не спасают с 9 до 18. Многомиллиардные и даже многомиллионные бизнесы не создают с 9 до 18. Странообразующие отрасли не реформируют с 9 до 18. Люди, оставляющие заметный след в истории своей страны, не работают с 9 до 18.

Ю. Латынина «Колдуны и министры»

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес