Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

В довершение всего из-за языкового барьера возникла потребность в переводчике. В итоге альтернативные компоненты были поставлены с существенной задержкой. А когда партия наконец пришла, оказалось, что компоненты не совсем подходят и, чтобы их использовать, команде Шкипера нужно их модифицировать.

Шкипер рассказывал: «Производственный менеджер заказчика через переводчика твердит мне: “Да, да, да”. А когда разговаривает с ребятами из моей команды, они слышат только: “Нет, нет, нет”. Тогда я звоню ему опять, и он вновь говорит: “Да, да, да”. А моим ребятам опять: “Нет, нет, нет”».

Что вообще происходило?

Шкипер объясняет: «В конце концов один из моих коллег, некоторое время проживший в стране заказчика, объяснил мне: “Понимаешь, ты начальник. А это в высшей степени иерархическое общество, там очень уважают вышестоящих. Восточноазиатский менеджер просто старается быть с тобой вежливым и любезным. В его культуре неправильно говорить тебе “нет” просто потому, что ты старше его по должности. Поэтому он звонит твоим ребятам, равным ему по положению, и говорит им: “Я сказал вашему боссу «да», но на самом деле ответ «нет»”». Со временем менеджеры наконец обсудили все в деталях и нашли решение проблемы.

Но продолжалось все это несколько лет. Чему же этот опыт научил Шкипера? Он говорит:

Теперь я понимаю, что потратил массу времени на борьбу с ветряными мельницами, с тем, что было мне абсолютно неподконтрольно. А по ходу дела я игнорировал тот аспект, на который действительно мог серьезно влиять, то есть слабо информировал свою команду и недостаточно привлекал ее к участию в решении проблем. Большинство моих инженеров и техников неоднократно говорили мне, что им по плечу любые перемены и преграды. Им просто очень не нравилось вечно оставаться в неведении. Но, вместо того чтобы помочь людям почувствовать себя защищенным и информированными, я был вечно недоступен, отвлекался на другие дела, а они так и оставались «в темноте». Когда же я вернулся к регулярным личным беседам с членами команды, ситуация резко улучшилась. Теперь люди знали всё, что и я, и это ставило их в намного более выгодные позиции для активного участия в обычном планировании и планировании на случай непредвиденных ситуаций. С тех пор на встречах с каждым подчиненным я, словно мантру, твержу: «Сосредоточься на том, что можешь контролировать».

И наши исследования не раз подтверждали правоту этого вывода. Предлагаю вам пару советов относительно того, как себя вести, сталкиваясь с внешними факторами, выходящими за рамки вашего контроля.

• Сосредоточьтесь на том, что вы способны контролировать. Вместо того чтобы биться головой о стену, выясните, что вы действительно можете сделать для изменения ситуации, и сделайте это.

• Каждый руководитель, конечно же, старается делать все возможное, чтобы защитить и оградить подчиненных от капризов неопределенности: изменений, ограниченности ресурсов, взаимозависимости, логистических проблем, различий в языке и культуре. Но старайтесь не заходить в этой борьбе слишком далеко, поскольку это непременно приведет к тому, что вы как менеджер станете недоступным для членов своей команды и будете заниматься другими делами, оставляя людей томиться в неведении. Никогда не забывайте о регулярных личных беседах с подчиненными. Именно в этой области вы многое можете контролировать. И чем сложнее ситуация, тем важнее четкость коммуникаций в команде.

Используйте регулярное общение с глазу на глаз, для того чтобы работающие под вашим началом люди всегда, на каждом этапе пути, были прежде всего сосредоточены на вещах, входящих в зону их контроля.

Задача менеджера № 21: Когда приходится управлять в условиях постоянных изменений и неопределенности