Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Если вам известно, что именно не будет меняться, считайте, что вы знаете очень многое. Конечно, труднее всего справляться с изменениями, которые происходят без предупреждения. Непредвиденные перемены заставляют нас адаптироваться и импровизировать. Но сколько из них мы могли бы спрогнозировать? Именно в этом состоит цель планирования действий в чрезвычайных ситуациях: это попытка предсказать все возможные сценарии развития событий, которые могут случиться или нет, и подготовиться к ним заранее. Так что, если вы управляете в условиях повышенной неопределенности или интенсивных изменений, сделайте развитие навыков в области ситуационного планирования неотъемлемой частью регулярного личного общения с подчиненными. Обсуждайте любые предстоящие изменения, о которых известно одному из участников беседы. Безусловно, тут требуется специальная подготовка. Во время мозгового штурма обсудите факторы риска, связанные с грядущими переменами. Определите, какие именно силы приведут к этим событиям, которые, очевидно, повлияют на вас в краткосрочной перспективе. Обсудите таким образом все изменения, которые могут произойти в обозримом будущем. Определите наиболее вероятные варианты развития событий и начните совместно работать над составлением поэтапных планов для этих сценариев.

• Если случится А, вы делаете 1, 2, 3, 4, 5.

• Если случится Б, вы делаете 6, 7, 8, 9.

• Если случится В, вы делаете 10, 11, 12, 13.

В первую очередь фокусируйтесь на регулярно и часто повторяющихся сценариях. Вот это событие случается довольно часто. Как мы должны поступить, если оно произойдет снова? Используйте все накопленные группой знания о таких сценариях, чтобы люди могли практиковаться в работе с ними, особенно если руководите командой, члены которой тесно сотрудничают друг с другом. Относитесь к этому как к аналогу спортивных тренировок. Представьте себе, будто вы, скажем, хоккейная команда. Соберитесь на тренировку. Пусть ваши игроки практикуются в жесткой игре по разным сценариям, вплоть до силовой борьбы.

Один из моих любимых «мастеров изменений» – очень опытный менеджер (я буду называть его Спортсмен) сетевого ресторана, который весьма удачно расположен на съезде с чрезвычайно оживленной автомагистрали. С первых дней работы в этом заведении Спортсмен научился, как он сам выразился, «уважать прибытие туристического автобуса». Он рассказал мне: «Сейчас в ресторане практически пусто, а уже через минуту за столы рассаживаются восемьдесят человек, желающие как можно быстрее поесть и ехать дальше». Для ресторанного бизнеса это, по сути, эквивалент театра военных действий. Спортсмен признаётся: «Поначалу царил полный хаос. Зал не вмещал всех желающих. Мы не успевали обслужить и половины клиентов. Путали заказы. А потом автобусы перестали останавливаться. Водители ездили по этому маршруту регулярно, но люди уже не хотели у нас обедать, потому что знали, что мы не в состоянии нормально обслужить туристов.

Когда я прикинул, сколько бы мы зарабатывали с одного туристического автобуса, если бы хорошо справлялись со своей работой, сумма получилась весьма внушительная. И я решил, что мы должны сделать все, чтобы научиться одновременно и качественно обслуживать группу из восьмидесяти человек. Мы продумали все возможные сценарии, и мои ребята тренировались в их реализации как самая настоящая хоккейная команда». И это сработало. Подчиненные Спортсмена начали работать так хорошо, что ресторан скоро прославился среди водителей туристических автобусов, которые стали включать его в свои маршруты, а некоторые даже делали предварительный заказ, предупреждая: «Будем с трех до четырех вечера». В тот год ресторан показал самые высокие темпы роста во всей сети, а разработанный командой набор сценариев был введен в качестве стандартной операционной процедуры в рамках всей сети; теперь эта процедура использовалась в любом ресторане в случае внезапного прибытия в заведение большой туристической группы.

Вам тоже следует задать себе вопрос: а есть ли у вас набор сценариев, помогающий подчиненным добиться высокого уровня мастерства в том, что, скорее всего, в ближайшее время или никогда не изменится? Какие-то нормы, правила, процедуры? Наилучшие реакции на регулярно повторяющиеся сценарии? Имеют ли люди возможность вместе практиковаться в действиях в разных ситуациях? Отрабатывают ли наиболее эффективные шаблоны?

Лучший способ подготовить сотрудников правильно реагировать на непредвиденные ситуации – обучить их передовым методикам и предоставить им шанс шаг за шагом практиковаться в реализации самых разных сценариев, совместно продуманных заранее. Со временем список этих ситуаций будет расширяться, опять же вашими совместными усилиями. Сотрудники, которых активно привлекают к ситуационному планированию и выработке возможных сценариев и которые постоянно практикуются в их реализации, довольно скоро создают постоянно расширяющийся репертуар готовых реакций. Вы учите их не просто отвечать на изменения, а делать это правильно и эффективно.