Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда

Пока что задумка была блестящей. Но тут на сцену вышла Swedwood, правление которой не смогло по-настоящему понять потенциал БЕСТО. К тому же в ИКЕА не определились, так ли нужны многочисленные фабрики в Польше, учитывая рост расходов на заработную плату и другие неясные моменты. А о строительстве новых фабрик нечего было и думать. Против этого выступал Бруно Винборг, председатель правления, и прочие в руководстве Swedwood. Ассортиментный отдел и закупочное руководство пребывали в замешательстве. Игвар предпочел молчать, так же как и тогдашний президент Группы компаний Андерс Дальвиг. Но Турбьёрн Лёёф, главное ответственное лицо за продукцию, перед столь активным сопротивлением все-таки дрогнул.

Лично мне такой ход мыслей представляется странным – ведь мебельная фабрика на самом деле очень проста. Бетонная плита в качестве фундамента, четыре стены, крыша и станки. С рабочими, возможно, сложнее, но обычно это не так много значит в мире тех, кто занимается фабриками. Моя мысль заключается в следующем. Даже если построить три-четыре установки по производству облегченных щитов с сотовым наполнением, при необходимости через несколько лет их без особого труда можно было бы перевезти на Восток. То есть существовал отличный продукт – БЕСТО, 250 магазинов, 500 млн посетителей, 300 млн каталогов, но сомнения взяли верх.

В результате разразилась невиданная катастрофа. Производственных мощностей по производству щитов с сотовым наполнением для ИКЕА во время высокой конъюнктуры не хватало. Ни на ЛАКК, ни на БЕСТО. Несмотря на то что запуск БЕСТО шел очень осторожно и на избранных рынках, продукт хорошо продавался. И так два года, пока, наконец, отрешенное от всего земного правление Swedwood и руководство ИКЕА не осознали свою ошибку и не исправили положение, построив новые производственные мощности. «ИКЕА никогда не должна владеть своими собственными поставщиками». Крылатые слова Гидде до сих пор светятся на небосклоне ИКЕА. Подразделение стратегических закупок, вместо того чтобы обсуждать закупки, возможности и альтернативные закупочные каналы, все время оправдывает Swedwood. Лучшего примера субоптимизации и придумать нельзя.

Могло ли такое произойти десять лет назад? Едва ли, поскольку был другой настрой. С тех пор энтузиазм сошел на нет, и ему на смену пришло осторожное правление чиновников, словно ИКЕА боится собственного успеха. Двадцать лет назад руководство компании тратило силы на пред отвращение проблем. Десять лет назад делали упор на решение проблем. А теперь, похоже, всем управляют проблемы.

Из всех более или менее глупых решений правления и оплошностей руководства, свидетелем которых я был на протяжении двадцати лет работы в ИКЕА, эта без сомнения занимает особое место. Если говорить о покупательских потерях, то речь идет о нескольких миллиардах крон. По сравнению с этим плата за то, чтобы не сталкиваться с нерешительным и малоопытным руководством Swedwood (читайте – Бруно Винборгом), представляется незначительной. И опять потери потонули в огромной массе ИКЕА. Ошибки замалчивались и вытеснялись из памяти. И никто ничему не научился.

Смерть поставщика

Число поставщиков ИКЕА за относительно короткое время сократилось с нескольких тысяч до 1400. Именно число поставщиков стало тем параметром, который зажил в ИКЕА своей собственной жизнью. Если единственным мерилом того, в чем вы должны хорошо разбираться как закупщик, закупочный стратег или начальник по закупкам, считается умение прикончить поставщика, то в конце концов вы действительно в этом преуспеете.

Все началось с «блестящей идеи» Свена-Улофа Кульдорффа, начальника по закупкам ИКЕА до 2006 г. Подобно полководцу он повел своих мужей (поскольку жен, работающих с закупками, как тогда, так и сейчас можно сосчитать на пальцах одной руки) в новый крестовый поход по всему миру. Проблема состояла лишь в том, что никто в руководстве ИКЕА не сделал полноценного анализа последствий того, что будет с ценами и наличием товара, если сократить число поставщиков на 80 %. Кроме, конечно, Ингвара, который, однако, вел себя тихо, пока не был нанесен ущерб.

Никто не пояснил, почему оптимальным уровнем посчитали именно 1400 поставщиков. Не потому ли, что это устраивало персонал в закупочных офисах во всем мире? Слова «чем меньше поставщиков, тем больше закупочные объемы» повторяли, как мантру. Предполагалось, что большие объемы будут означать более низкие цены. Сегодня все знают, какой это обернулось ошибкой. На самом деле во многих отраслях по производству предметов домашнего обихода оптимальный производственный объем значительно меньше, чем гигантские объемы, предложенные Йораном Старком, преемником Кульдорффа. Так что избранный поставщик едва ли мог предложить более низкие цены, не объявляя себя банкротом. ИКЕА рисковала стать единственным клиентом фабриканта, а именно этого, как учил предыдущий опыт, надо было избегать. Самое большее – 70 % продукции поставщика, гласит внутреннее правило ИКЕА.