Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда

Анализа результатов по-прежнему не было, хотя цель – 1400 поставщиков – была почти достигнута. Зато последствия не заставили себя ждать. Сплошь и рядом возникала жесткая нехватка. Полки с текстилем пустовали в 250 магазинах. То же самое было с деревянной мебелью, диванами, лампами, да по большей части со всем ассортиментом. Обычно диваны изготавливаются по частям. Отдельно каркас, отдельно обивка. Каркасы занимают много места и поэтому их делают относительно близко от места (страны) розничной торговли, что означает достаточно много поставщиков. Но обивку часто производят в отдаленных странах, где цены на сырье и производственные затраты значительно ниже. То есть у каждой мебельной обивки только один производитель, где-нибудь в Китае или Пакистане. Естественно, не все ткани продаются в одинаково больших количествах. На 20 % обивки приходится 80 % объемов продаж (согласно знаменитому правилу 80/20). Это означает, что надо с огромной точностью выбирать товары, пользующиеся большим спросом, чтобы не оказаться в дефиците. Задача, с которой трудно справиться без стеклянного шарика.

Что же произошло? Товары, пользующиеся спросом, закончились, как только в августе вышли каталоги. Популярных обивок не хватало, а на складах скопились каркасы. Начальнику бизнес-единицы грозило увольнение. Коллеги плакали на собраниях руководителей групп.

На восстановление порядка нам понадобилось десять месяцев тяжелой работы. Мы просто-напросто обеспечили все важные мебельные обивки с помощью так называемой снабжающей матрицы, то есть двух-трех поставщиков. Точно так же, как делали раньше, до того, как грандиозный план начальника по закупкам Кульдорффа не был приведен в действие.

Но судя по тому, что я слышал и чему был свидетелем, я сильно сомневаюсь, что руководство по закупкам или даже по стратегическим закупкам поняло серьезность ошибки и причину, по которой возникла проблема. Как обычно, эту историю стерли из памяти. Сокращение поставщиков имело необычайно сильные побочные эффекты, которые, должно быть, стоили миллиарды неполученных доходов, но, пожалуй, тяжелее всего было видеть разочарованных покупателей. Покупателей, которые никогда и близко не подойдут к тем, кто принимает решения в ИКЕА, где чиновники все больше берут верх. В конечном счете речь идет об отношении, а такое отношение обычно называется высокомерием.

«Ассортимент изделий – это наше основное отличие»

Эльмхульт

«Блосиппан» находится в самом центре Эльмхульта и с виду похож на здание, в котором в Швеции обычно размещается администрация коммуны. Три этажа, фасад покрыт белой штукатуркой, красная отделка. Вывеска на фасаде гордо гласит: IKEA of Sweden AB. В этом здании 750 мужчин и женщин, в основном шведы, работают над ассортиментом ИКЕА. Здесь, в центре самого скучного в мире заводского поселка, сосредоточена большая часть власти Группы компаний ИКЕА, и здесь, без сомнения, делается самая интересная работа во всей компании.

Пока ИКЕА не пустила здесь корни, Эльмхульт не был даже административным центром коммуны. Сейчас коммуна насчитывает 8500 жителей и из них 2500 работают на ИКЕА. Эльмхульт может мало что предложить тому, кого интересует что-то еще, кроме скандинавской ходьбы с палками и вырубки леса. Разве что корпоративные вечеринки на IOS, которые кого угодно могут вогнать в краску.

Вместе с тем Эльмхульт – центральное место в мире ИКЕА, и всегда было таковым, согласно красноречивому декрету Ингвара Кампрада о том, что культура ИКЕА никогда не должна иссякнуть. От чего эта культура может иссякнуть, никому толком не ясно, но наверняка от какого-то внешнего зла. Мы еще вернемся к «угрозе» культуре ИКЕА.

Дорога власти

Единственный властный контингент, который когда-либо покидал Эльмхульт с тех пор, как ИКЕА переехала туда в 1953 г., – это руководство Группы компаний и руководство розничной продажи, это факт. Но немалая часть коммерческой власти розничной продажи все же вернулась в городок, где решается, какими будут презентации продаж в магазинах в целом и в частности. То же относится к разнице в цене между продуктами в каждом разделе ассортимента, к так называемой ценовой лестнице. К абсолютным ценам на основные продукты. К количеству единиц каждого продукта, которые надо продать, и к количеству единиц, которые надо закупить. К тому, как их будут транспортировать. К тому, как их будут складировать. Все это решается в Эльмхульте. В IKEA of Sweden AB (IOS) в «Блосиппан». Для 298 магазинов в 26 странах с 500 млн посетителей. Из года в год.