Вторая космическая

Однако буйный рост по – настоящему начался, когда стала изменяться фундаментальная основа корпоративного вычисления. Сначала этот процесс был связан с растущим внедрением программного обеспечения как услуги в качестве бизнес – модели, затем – с переходом на облачное вычисление в качестве модели инфраструктуры. Первое из этих изменений оказало сильное влияние на такие системные интеграторы, как WiPro, CSC и Infosys, работавшие тогда с больши´м числом центров обработки и хранения данных, которые они брали у своих клиентов на базе того, что один остряк назвал бизнес – моделью «ваш мусор за малую плату»[39]. Им необходимо было получить производственный рычаг[40] любыми путями, и одним из таких путей был запуск приложений для работы с клиентами, как BMC Remedy в многопользовательском варианте, обслуживающих большое число клиентов посредством одной и той же диалоговой инстанции, на что более старые системы программного обеспечения просто не были способны.

Директора по информационным технологиям также не были освобождены от необходимости найти производственный рычаг. К примеру, различным IT – командам могла бы временно потребоваться исследовательская площадка или резервная способность вычисления для основного имитационного моделирования, для чего необходимо вручную подготавливать и демонтировать каждый экземпляр. Архитектура BSM компании BMC позволяла IT – организациям преобразовать этот процесс в самообслуживающуюся, самоадминистрируемую программу.

И в конце десятилетия, когда все большее число вычислительных циклов переходило к модели управляемого хостинга, компании, обеспечивающие услуги облачного вычисления, должны были инвестировать все больше средств во вспомогательную внутреннюю инфраструктуру. Им, по сути, была необходима система планирования бизнес – ресурсов для IT – компаний. В связи с этим программное обеспечение для управления центром обработки данных, играющее далеко не вспомогательную роль, стало само по себе новаторским продуктом, и инвестирование BSM в современную комплексную архитектуру оказалось именно тем подходом, который был нужен. Это позволило BMC кардинально дистанцироваться от своего главного конкурента во второй половине десятилетия.

И хотя оба эти внешние изменения подразумевались в стратегии BSM, все же потребовался значительный талант руководителя, чтобы задействовать всю компанию. Чтобы поддержать инициативу SaaS – программное обеспечение как услуга, – классическую инициативу уровня 2, Бошам назначил главного управляющего и закрепил за ним своих лучших продавцов, которые должны были заниматься только этим. Необходимо было выиграть контракт, чего бы это ни стоило, и Боб регулярно проводил плановые электронные собрания, в ходе которых главный управляющий сообщал обо всем, что сдерживало ускорение, а сотрудники были обязаны сделать все необходимое, чтобы увеличить скорость развития нового бизнеса. Это имело реша – ющее значение для пересечения пропасти уровня 2.

Когда дело дошло до облачных вычислений, выбор был еще сложнее, поскольку облачная бизнес – модель фактически каннибализировала[41] продажи старой модели центра обработки данных, на которые десятилетия опиралась вся промышленность, включая компанию BMC. Было очень важно вовлечь весь руководящий состав в новую концепцию и направление, и Боб вспомнил ключевое собрание, на котором глава отдела продаж, типичный поборник уровня 1, сказал: «Если мы не вольемся в эту новую тенденцию, то все будем поджарены в течение нескольких следующих лет». Когда все за столом закивали, Боб воспользовался этим моментом, чтобы перенаправить ресурсы на облачные технологии. Но тогда тот же самый глава отдела продаж отметил, что не может магическим образом улучшить показатели продаж при помощи оставшихся финансовых ресурсов, и таким образом за счет сокращения численности персонала на уровне 1, которое он полностью поддержал, компания подвергла краткосрочные показатели существенному риску. Тогда Боб незамедлительно заморозил весь наем, кроме обеспечивающей доход части персонала на уровне 1. Компания не упустила свои квартальные производственные показатели и успешно справилась с переходом.

Теперь, в конце десятилетия, действительно впервые у компании есть комплексное решение, способное выполнять обещания технологии BSM. Это был долгий путь, который не отражался на фондовой бирже до середины десятилетия, и это очень хороший пример того, насколько сильное лидерство и управление необходимы для воплощения стратегии сначала руководство – потом управление.

Глава 4 Сила рынка: увеличение капитала на развивающихся рынках