Вторая космическая

Сила рынка – это просто сила компании, характерная для определенного рыночного сегмента. Внутри сегмента вы хозяин положения, крупная рыба в своем пруду. Действительно, силу рынка лучше всего измерять с точки зрения соотношения рыбы к пруду, где входная ставка в игру составляет 50 % доли новых продаж в целевом рыночном сегменте, и 80 %, скорее всего, будет стабильным установившимся положением. На своем островке вы являетесь предпочтительным поставщиком.

Google является мировым лидером в области поисковых систем, но в Китае лидирует Baidu. Facebook – мировой лидер в сфере социальных сетей, но в испаноязычных странах это положение отдано hi5, а в Бразилии – Orkut. Каждый из этих случаев не означает, что у мирового лидера немного меньше силы – у него намного меньше, как если бы не о чем было говорить. Потребители каждого из этих рынков выстроили забор вокруг своих местных поставщиков, и это фундаментально изменило динамику рынка.

Сила рынка такого типа гарантирует конкурентный отрыв от вашей конкурентной группы. Когда ваше доминирование на рыночном сегменте доходит до того, что ваши потребители и партнеры стараются сами изолировать ваших конкурентов, значит вы действительно достигли второй космической скорости. И почему рыночные сегменты должны это делать? Зачем им жаловать вашей компании исключительную силу, позволяя вам зарабатывать значительно бóльшую маржу[42], намного превосходящую отраслевые стандарты мирового рынка?

Основной причиной является то, что они хотят, чтобы вы уделили их потребностям больше внимания. Соответствующая мировым стандартам продукция проходит долгий путь, чтобы соответствовать большинству технических требований для любой категории, но они никогда не проходят весь путь, чтобы соответствовать всем нуждам. Это остается или покупателю, или какому‑то посреднику. Такой порядок дел прекрасно работает в большинстве случаев, но в некоторых сегментах время от времени потребности высоки, требуются особые технические характеристики, и мировая цепочка создания ценности[43] не соответствует задаче. Это дает компании возможность производить специальные продукты и услуги, часто дополненные специализированной цепочкой создания ценности, и захватить сегмент штурмом. Это награда рыночной ниши.

Так, цифровой осциллограф Lecroy стал предпочтительным инструментом для ядерщиков, 12C компании HP стал предпочтительным калькулятором для агентов по операциям с недвижимостью, а компьютеры Tandem стали устройствами, стоящими за всеми банкоматами, которые розничные банки могли использовать.

Как видно из примеров, хотя нишевые рыночные сегменты сами по себе могут быть прибыльными, они не особенно велики. В этой ситуации возникает вопрос: при каких обстоятельствах имеет смысл стратегия, направленная на рыночный сегмент, и когда затраты не стоят свеч? В конце концов, насколько возможно достичь второй космической скорости, если вы на всех парах летите в каньон с почти отвесными стенами?

Существует по меньшей мере восемь ситуаций, о которых мы знаем, когда направленная на рыночный сегмент стратегия может сама себя окупить, причем неоднократно.

1. Завоевание рыночного признания для «взрывной» технологии. Это классический сценарий пересечения пропасти, где цель – ускорить полное массовое принятие технологии следующего поколения, сначала завоевав плацдармный сегмент, как это сделала компания Lotus Notes, завоевав мировой консалтинг, как телефония с сотовой структурой завоевала финансовые услуги, а устройство хранения данных, подключаемое к сети, завоевало инженерию высоких технологий.

2. Проникновение в новый регион. Независимо от того, насколько сильно ваше влияние где‑либо в мире, новый регион представляет новую гору, на которую необходимо взобраться. Просто спросите компанию Google о ее приключениях в Китае или Nokia о ее опыте на американском рынке. Ориентация на неосвоенный сегмент, полное удовлетворение всех его потребностей – это прекрасный способ привлечь к себе участников рынка. Как только вы получите плацдарм в новом регионе, как только у вас будет сильная опорная база среди некоторых клиентов, считайте, что вы обосновались, чтобы расти дальше. Это стратегия «выходи на новую землю и забивай колышки», в которую играют поставщики бизнес – модели сложных систем.

3. Выход из‑за спины рыночного лидера. Мы все слышали выражение: если ты не ведущая собака в санях, вид никогда не меняется. Но как вам выйти из‑за спины игрока под номером один? Нужно свернуть на соседнюю тропинку. Неосвоенные рыночные сегменты дают такие возможности. Когда эти рынки, наконец, принадлежат поставщику, размер их расходов значительно превосходит рынок в целом, что дает вашей франшизе дополнительный импульс. Вам все еще придется много работать, чтобы обогнать игрока под номером один, но вам больше не придется дышать его выхлопными газами.