Вторая космическая

Удивительно не то, что продукт создает 10–кратный эффект, а то, что мы не слишком часто предоставляем ему такую возможность. Почему так происходит? Что ж, если начистоту, то это не так уж легко. Но реально. Так чтó нас удерживает? Страх распределить инвестиции по – настоящему неравномерно, риск выглядеть дураком, неспособность подавить своего внутреннего менеджера и внять голосу внутреннего лидера, а затем использовать харизму, чтобы убедить всю компанию последовать за собой. Харизмой отличаются такие люди, как Стив Джобс, Билл Гейтс, Ларри Пейдж, Сергей Брин, Шай Агасси, Джефф Хокинс, Джон Чемберс и Джимми Уэйлс. И если в этом списке вы встретили незнакомое имя – срочно погуглите. Статьи об этих людях займут не одну страницу результатов поискового запроса, потому что популярность – естественное следствие такого рода лидерства– и успеха в создании 10–кратного эффекта в любой из областей бизнеса.

Вы тоже можете сделать это. Вы, кого в Google, возможно, не найти. Вы, с таким бюджетом на продукт следующего поколения, что его не хватило бы, даже чтобы заправить топливом личный реактивный самолет Сергея или Ларри. Вы можете это сделать. Не всегда. Не без помощи. Не без применения весомых королевских регалий. Но посмотрите вокруг – вы действительно готовы утверждать, что вам это недоступно? У большинства наших клиентов в большинстве случаев есть все необходимое для создания десятикратного успеха. Все необходимое было у IBM в течение прошлых двадцати лет, как и у GE, и у GM, у Intel, Oracle и HP. Если ваша компания, подобно этим, выдавала 10–кратный эффект в далеком прошлом, вам должно быть стыдно. Мир жаждет 10–кратного эффекта. Он щедро заплатит за него. Ради бога, смелее сделайте шаг!

Заключение по силе предложения

Обсуждение силы предложения требует больше времени на разговор о менеджменте, чем какой‑либо другой элемент «Иерархии сил». Это единственный ярус в структуре, который приносит доходы. Но в основном компонентами силы предложения проще управлять, находясь в непосредственном контакте с продуктом, каналом сбыта и потребителями, а не присутствуя в залах заседания топ – менеджеров.

Руководители компаний могут ежедневно увеличивать силу предложения, если сосредоточатся на трех факторах: продуктивности, нейтрализации и дифференциации, которые были подробно описаны в этой главе. Ключевой принцип заключается в том, что у каждой инициативы в качестве определяющей цели должен быть один и только один из этих трех факторов. Там, где командам позволено преследовать две или более цели, неизбежно происходят растраты, а затем следуют посредственные показатели на рынке, потеря движущей силы, мотивации и общий упадок.

В таком состоянии пребывала компания Symbol Technologies, когда в 2003 году у руля встала новая команда руководителей. Их ответ на этот вызов – образцовый пример силы предложения.

Пример. Создание силы предложения в Symbol Technologies в 2003–2006 годах

Когда Билл Нути занял пост генерального директора Symbol Techno‑logies, компания была расшатана изнутри финансовыми махинациями. Доля рынка уверенно сокращалась по сравнению с предыдущими пятью годами в тех же категориях, в которых она прежде лидировала: в категории сканеров штрихового кода и компактного мобильного вычисления. Билл Нути и его главные помощники – Тодд Хьюлин, директор по маркетингу продуктов, Тодд Эбботт, глава отдела реализации, и Джон Бруно, отвечающий за маркетинг, а также слияния и поглощения, – справились с ситуацией следующим образом.

Следуя тому принципу, что нужно четко формулировать будущее, прежде чем проводить изменения в настоящем, Бруно перепозиционировал компанию в отношении трех ключевых средств управления данными – захвата, перемещения и управления, создав всеобъемлющую архитектуру. Там использовались королевские регалии первых двух средств (сканер штрихового кода для захвата и компактное мобильное вычисление для перемещения) и была необходимость в третьем (программном слое, который должен был связать эти разрозненные системы в основное IT – ядро предприятия для управления). Команде удалось ввести в игру новую категорию под названием корпоративная мобильность и захватить свою долю рынка: «синие»[60] и «серые»[61] воротнички (первые больше работают на открытом воздухе, вторые – в помещении) против «белых»[62] и «бесцветных»[63] (первые являются профессионалами со смартфонами, вторые – потребителями с низкими доходами и с обычными мобильными телефонами). Эта стратегия корпоративной мобильности позволила компании вдохнуть новую жизнь в свои самые сильные рынки и обеспечить и отдел проектирования, и отдел продаж дальнейшим планом действий.