Вторая космическая

Для руководства проектами лучше всего подходят изобретатели – люди, у которых есть концепция поиска и готовность следовать своим инстинктам, чтобы достичь цели. Они интуитивно понимают, каким должен быть успех, несмотря на то, что они его еще не видели. Представьте Стива Джобса и продукцию Apple. Представьте Уолта Диснея и Диснейленд. Представьте Марка Цукерберга и Facebook.

Конечный результат проекта должен быть достигнут, но каждый шаг к желаемому итогу является, по своей сути, ориентировочным. Путь к успеху проекта обычно не обходится без провалов, ранних и частых, но восстановление происходит очень быстро, люди учатся на своих ошибках и оперативно корректируют курс. Чтобы реагировать с необходимой быстротой, нужно организовать комплексную команду, работа которой завязана на руководителе, обладающем предпринимательской жилкой. При работе в этом режиме просто нет времени на совещания.

Итак, проекты, изобретатели и комплексные команды образуют один полюс в нашей схеме. Теперь рассмотрим другой полюс.

Процессы, оптимизаторы и иерархические организации

Процессы – это оптимизирующий механизм, созданный для производства повторяемых (в идеале идентичных) результатов. Они являются основой бизнес – модели массового обслуживания. Суть заключается в том, чтобы разбить работу на транзакции, найти и устранить неожиданную вариативность в операциях, чтобы исключить брак и переделки, повысить качество и снизить затраты.

Лучшие люди для управления процессами – оптимизаторы. Они испытывают ужас от неэффективности рабочего процесса и предвкушают возможность упорядочить его и устранить все неполадки. Эти люди по своей природе обладают аналитическим складом ума, терпеливы, скрупулезны, для них те или иные показатели являются направляющей силой. Представьте знаменитые производственные системы Deming и Toyota, компанию GE и ее приверженность Six Sigma, McDonald’s и ее гамбургеры, Amazon и ее расчет за один клик. Все эти компании достигли известности благодаря относительно устойчивым рабочим процессам, которые достаточно масштабны в достаточном объеме, чтобы окупить инвестиции в их оптимизацию.

Процессы лучше всего себя чувствуют в иерархических организациях с четкими структурами власти и контроля. Такие организации по своей природе консервативны, не спешат с переменами, стараясь убедиться, что перемены действительно к лучшему, и уберечься от неожиданных последствий. Это особенно важно для компаний, работа которых сильно склоняется в сторону контекста, где блестящее выполнение своей работы вознаграждается скудно, но сурово наказываются ошибки.

Перевод модели реализации на следующий уровень

Как бы ни было удобно разделение на проекты и процессы, его недостаточно для поддержания динамичной компании. Проблема в том, что ни один из режимов не может одновременно дать и необходимые инновации, и масштабность. При этом оба режима по своей природе слишком далеки друг от друга, чтобы работать сообща в одном направлении. Проекты высокоинновационны, но, по сути, неэффективны. Рынки готовы смириться с подобным видом растрат, когда продукт находится на устоявшемся этапе жизненного цикла или потребители весьма платежеспособны, но рано или поздно возникает необходимость экономии для запуска масштабного производства. И наоборот, хотя процессы обладают хорошей масштабностью, они накладывают слишком много ограничений на инновации, чтобы суметь достойно встретить конкурентный вызов продукта нового поколения (работа с которым еще не поддерживает стандартизированный подход).

Необходим рабочий режим, который был бы чем‑то средним между проектом и процессом. Мы решили называть его планом. Добавим его в нашу схему, чтобы отразить полный спектр возможностей и дугу силы реализации.

Рис. 15. Дуга модели производства

Как видите, в этой схеме план играет двойную роль. В модели сложных систем он обеспечивает операционную эффективность и состояние, в котором проекты могут быть стандартизированы и укрупнены. В модели массового обслуживания, наоборот, план обеспечивает инновационный момент, когда рабочие процессы, которые не готовы к транзакциональности, могут быть по крайней мере достаточно стандартизированы, чтобы начать этот процесс. Жирные дуги в каждом случае представляют переход к масштабности, пунктирные линии – переход к инновации.

Планы обладают своей собственной уникальной динамикой, которая отличает их как от проектов, так и от процессов.

Планы, развертыватели и линейно-функциональные организации