Вторая космическая

Программы, как правило, организованы вокруг кроссфункциональных команд, представляющих различные обязанности и функции, в которых нужно преобразовать существующие отношения, чтобы прийти к новому состоянию. У руководителя должно быть четкое представление о конечном результате, при этом он понимает, что разные участники программы могут найти к результату свой путь. Члены команд должны получить возможность самостоятельно выбирать пути продвижения к общей цели. При отсутствии такой возможности кроссфункциональная деятельность деградирует в бесконечную серию встреч без практического результата.

От дуги к искусству реализации

С точки зрения производственного процесса для достижения второй космической скорости предприятие должно ускорить переход от инновационного режима работы к масштабному производству. Для этого необходимо использовать силу программы и застать конкурентов врасплох, тем самым уменьшив риск быть «неконкурентоспособным с рождения». Дело это надежное, но нелегкое.

Чтобы понять почему, рассмотрим таблицу, которая сравнивает и противопоставляет определяющие элементы каждого из четырех рабочих режимов. Запомните: чтобы добиться общего успеха, компании должны преуспеть в трех из четырех режимов одновременно.

Рис. 17. Четыре режима работы

Мы рассматривали эту сеть взаимоотношений в другом контексте, уделяя особое внимание культуре («Жизнь на линии разлома», глава 15). Мы сочли, что жизнь каждой из составляющих регулируется различными значениями и стилями, что делает коммуникацию и сотрудничество между ними более проблематичными, чем можно было бы ожидать. При достижении второй космической скорости изобретатели, которые увлечены будущим, часто сражаются с развертывателями, сосредоточенными на реальности, и наоборот. В свою очередь, у развертывателей, которые привязаны к конкретному образцу, возникают проблемы с оптимизаторами, преданными общей норме, что опять же создает трения в их взаимодействии. В обоих случаях мы рискуем потерять управление и не разогнаться до второй космической скорости.

В сфере сложных систем наиболее очевидным симптомом неудачи является отсутствие жизнеспособного плана. Критически важные знания и опыт в определенной области остаются запертыми в головах сотрудников либо потому, что политика организации не поощряет обмен знаниями (что часто бывает в отделениях консалтинговых фирм, управляемых относительно автономными партнерами), либо потому, что люди, обязанные составлять планы, не подходят для этой задачи (нетерпеливые изобретатели или развертыватели без опыта), или их вовсе нет (потому что эти люди настолько бесценны, что их уже назначили на другой проект). Отсутствие плана еще не создает кризис – в конечном результате вы все равно получите удар по бизнес – проекту, но не настолько масштабный. Реальный ущерб происходит позже, когда неспособность перейти к масштабному производству откроет дверь для конкурентов, которые могут наверстать упущенное.

В сфере масштабного обслуживания наиболее распространенный тревожный симптом – это разрыв в цепочке поставок. Горячее предложение просто не может выйти на рынок, потому что ключевой компонент не был должным образом или в достаточной степени предоставлен, ключевой поставщик не был должным образом квалифицирован, ключевой канал не был должным образом обеспечен запасами, или важный сайт не был должным образом обеспечен контентом. Основная причина подобных сбоев – отсутствие доверия между развертывателями, занимающимися прогнозированием, и оптимизаторами, ответственными за закупку. Последние занижают цифры, первые – поставки. Режим работы, который ведет к еще более завышенным прогнозам и еще большему дисконтированию, часто осложняется системой менеджмента, в которой оптимизаторы считаются ответственными за излишние запасы или готовые изделия, но развертыватели, соответственно, не считаются ответственными за точность прогноза.

Поэтому переход, являющийся ключевым для достижения второй космической скорости, становится каким‑то неестественным актом, и оставленные на произвол судьбы компании обычно сражаются с ним с переменным успехом и дают конкурентам достаточно времени, чтобы произвести нейтрализующий контрудар. Чтобы не допустить этого, вам нужно понять, что программа – это катализатор, а не только продуктивное дополнение, и отныне считать менеджеров программ ответственными за проведение изменений для достижения необходимого переломного момента.

Модель программа как катализатор отличается от модели программа как продуктивное дополнение следующим образом.

1. Она напрямую поддерживается и активно отслеживается самым главным руководителем, ответственным за достижение второй космической скорости, зачастую непосредственно СЕО.