Вторая космическая

2. Программа создается для достижения конкретного переломного момента, продвижение к которому может быть объективно измерено как с точки зрения масштабности хитов, так и с точки зрения времени, необходимого для его достижения.

3. Программа регулярно пересматривается кроссфункциональным руководящим персоналом, при этом все считаются ответственными за активную поддержку ее успеха.

4. Программой руководит кто‑либо из менеджеров среднего звена, который знает, как функционирует ваша организация, и у которого есть полномочия попросить помощи и выявить сбои при необходимости.

Безусловно, для этого не нужны незаурядные умственные способности. Однако может потребоваться доктор наук в «эго менеджментео». Вы не поручите свою главную инновацию робкому человеку или масштабное развертывание простаку. Как мы уже отмечали, есть веские основания полагать, что эти два человека не найдут общего языка, если каждый из них отвечает за разные части дуги реализации.

По большому счету речь идет не о них, и даже не о вас, речь идет о достижении успешного результата, который изменит траекторию вашего предприятия на долгие годы. Ключевым моментом здесь является то, что программа – катализатор – это средство реализации для достижения второй космической скорости. Без нее вы вряд ли добьетесь успеха. А значит, составление программы и лидерство – исходный пункт освобождения будущего вашей компании от балласта прошлого.

В заключение

Сила реализации возникает в результате выделения двух режимов реализации, соответствующих вашей бизнес – архитектуре: одна – для инноваций, другая – для масштабного производства. Отдайте на аутсорсинг или партнерам как можно больше задач третьего режима-, который является контекстом. Для предприятий сложных систем это означает сосредоточение на проектах и планах и отдаление от процесса. Для сферы масштабного обслуживания это означает погружение в планы и процессы с отстранением проектов на расстояние вытянутой руки. Все предприятия должны в какой‑то мере работать во всех трех режимах. Цель состоит в том, чтобы избежать увязания вашего предприятия в том единственном режиме, который меньше всего подходит для выполнения ваших задач.

Вторая космическая скорость, в свою очередь, достигается благодаря применению четвертого режима – силы программы, которая нужна, чтобы ускорить переход от инноваций к масштабному производству, особенно в отношении инициативы, нацеленной на создание окончательного, устойчивого отрыва от конкурентов. Сила компании – это скрытый ресурс каждой компании. Обычно она используется экономно, потому что, если нет цели достичь переломного момента, программы всего лишь помогают снять боль, а не устранить ее причину. Но если программы находятся в центре внимания, получают поддержку на всех уровнях компании начиная с самого высокого, и привилегированный доступ к лучшим ресурсам, они могут стать преобразующим фактором.

В завершение этой главы мы рассмотрим два примера преобразующих программ. Первый касается компании сложных систем Cognizant, мирового поставщика услуг, основная деятельность которого сосредоточена в Индии, а второй пример касается компании объемных операций Rackspace, провайдера управляемого хостинга со штаб – квартирой в Сан – Антонио, Техас. В обоих случаях потребовалось непосредственное участие высшего руководства для развертывания нужных программ и достижения переломного момента.

Пример. От проектов к планам – Cognizant

Еще до появления офшорной модели предоставления IT – услуг во всем мире разработка клиентских приложений и системная интеграция составляли активную и растущую товарную категорию, о чем свидетельствуют успехи таких компаний, как Sapient и Cambridge Technology Partners. В то время действовала бизнес – модель проекта, когда вся команда могла собираться на одном сайте с клиентами. По причинам, которые мы уже упоминали, эту модель тяжело масштабировать и практически невозможно улучшить с точки зрения продуктивности, большей частью потому, что команды работают независимо друг от друга. Вот удачный пример: в свое время HP устанавливала систему управления взаимосвязями с клиентами и партнерами в четырех разных подразделениях в одно и то же время, используя один и тот же системный интегратор для всех четырех. К большому огорчению всех заинтересованных сторон, между этими командами не было сотрудничества, и каждая установка системы заканчивалась лишь разбором существующих разногласий. Не особо хороший результат как для потребителей, так и для поставщиков.