Вторая космическая

В результате в компании нет полки с переплетами, содержащими коллекцию стареющих, если не сказать гниющих, планов. «Период полураспада» полезных знаний в бизнесе Cognizant – год или два в лучшем случае, поэтому любые попытки «захватить и удерживать» знания обречены на провал. Вместо этого действует своего рода система «поймать и отпустить», которая выглядит беспорядочной сверху, но которая доказала свою поразительную эффективность при практическом использовании, позволяя заинтересованным лицам искать и находить то, что им нужно. Одним словом, обмен знаниями не является программой «максимальных усилий» в Cognizant. Это дарвиновский принцип обретения и удержания конкурентного преимущества в условиях очень конкурентной экосистемы, которая требует постоянного улучшения в качестве и продуктивности каждый год.

Пример. От планов к процессам – Rackspace

Услуги хостинга должны быть бизнесом широкого потребления. Потребители хотят снижения цен и стандартизированные соглашения об уровне обслуживания, а поставщики хотят достичь экономии за счет масштабности высоко стандартизированных, в идеале полностью автоматизированных процессов.

IT – индустрия изменяется слишком быстро, и переработка возможных системных интерфейсов слишком сложна. Для любой немонополистической франшизы это не вариант, так чтó делать операторам управляемого хостинга?

В самом начале, в разгар технического бума, общий алгоритм был таков: 1) запросить товарные цены, чтобы ускорить рост; 2) по возможности максимально ограничить работу с клиентами для сохранения маржи. Последняя тактика имела решающее значение в данной бизнес – модели, в которой у вас могут запросить 30 долларов в месяц в сравнении с тем, что единственный звонок клиента в службу поддержки стоит в среднем 50 долларов, а за двадцать минут с вас могут взять и все 100 долларов. Очевидно, что ограничение обслуживания клиентов создало бы недовольство, и отток был бы высоким, но общая точка зрения была такой, что вы могли перерасти этот отток, развить ценную франшизу и устранить проблему спада производства.

Именно в эту игру играла компания Rackspace в 2000 году, когда всем вовлеченным в процесс стало совершенно очевидно, что это не выигрыш. Действительно, когда начала разворачиваться техническая интеграция, компания обнаружила, что наличных денег в банке осталось на 90 дней, что наличные уходят каждый месяц и нет каких‑либо реальных перспектив привлечь дополнительные средства. Это описание опыта «клинической смерти».

Проблема, по сути, была ясна всем: фундаментальные процессы компании являлись проигрышным предложением прежде всего для клиентов, а затем для Rackspace. В результате руководство во главе с генеральным директором Лэнемом Нейпиром решило избавиться от этих проигрышных процессов практически мгновенно и перейти к совершенно новому плану.

Новый план основывался на единственном принципе дифференциации, чтобы обеспечить лучшее обслуживание клиентов в индустрии управляемого хостинга. Один представитель технической поддержки назвал это фанатичной поддержкой клиентов, и термин запомнился. Представители отдела поддержки клиентов, или Rackers’ы, как они теперь себя называют, должны были решить проблему поддержки клиентов, исходя из принципа «чего бы это ни стоило».

Излишне говорить, что, как только компания запустила эту программу, потребители полюбили ее. Более того, они проголосовали своими долларами. Отток снизился, и в течение 120 дней компания стала прибыльной. Штат Rackspace вырос с 300 до 3300 сотрудников с доходом, приближающимся к одному миллиарду долларов. Одним словом, впечатляющий результат стал следствием провозглашения миссии и проведения программ, поддерживаемых генеральным директором. Так кáк именно компания это сделала?

Прежде всего, руководство собрало всю компанию на сессии «менеджмента с открытыми картами»[64] и изложило ситуацию без особых церемоний, чтобы все точно знали, как обстоят дела. Затем было объявлено, что фанатичная поддержка клиентов становится новым ядром и вступает в силу незамедлительно. В то же время руководство представило обновленные условия найма, согласно которым к сотрудничеству приглашались люди, набиравшие высокие очки по двум ключевым признакам: профессиональная пригодность и желание работать ради идеи. В компании продолжились ежемесячные встречи «с открытыми картами», чтобы сотрудники могли видеть последствия любых изменений. Руководство также изменило параметры отслеживания, придавая особое значение тому, что влияло на удовлетворенность клиентов. Например, учитывалось то, сколько раз прозвонил телефон, прежде чем на звонок ответили. Действительно, руководящий состав закончил пересмотр всей своей системы управления, чтобы направить ее на обслуживание клиентов, используя методику «Показатель лояльности клиентов», разработанную Фредом Рейчелдом, который не случайно присоединился к совету директоров компании.