Вторая космическая

Когда впоследствии сектор сдвинулся к усвоению офшорной модели, это было сделано не для решения этой проблемы. Это было сделано просто для уменьшения стоимости услуг за счет замены двадцати дорогостоящих людей на сайте пятью такими людьми и создания резерва при помощи намного более дешевой команды из Индии. По мере того как эта модель масштабировалась и добавлялись новые клиентские проекты, потребовалось привлечение большего числа членов команды. Впервые эти новые люди работали в одном и том же месте. Это создало намного больше возможностей для обмена знаниями, неофициального начала появления модели плана.

Это был мир Cognizant образца 1998 года. Это была компания, где примерно 1000 сотрудников приносили приблизительно 50 миллионов долларов прибыли. На момент написания этой книги в 2010 году компания делает 5 миллиардов долларов прибыли при участии более 100 тысяч сотрудников. Иначе говоря, она выросла не на один, а на два порядка, не десятикратно, а стократно менее чем за десять лет. Очевидно, что она должна была решить задачи продуктивности и качества, присущие модели проекта, чтобы добиться этого. Вопрос в том, каким образом?

Компания начала с создания плана в традиционном смысле, собрав общую методику для разработки приложений, поддержки приложений, гибкого программирования и тому подобное. Компания наняла лучших студентов из лучших индийских университетов и обучила их этим методам. Этого было недостаточно. Клиенты Cognizant требовали специальных настроек, уникальных для их предприятий. Один клиент, к примеру, изготовил собственную методологию для освобождения кода в своей среде на еженедельной основе-, и Cognizant необходимо– было приспосабливаться к этому. Другой находился в процессе перевода своего программного обеспечения с ПК – ориентированной на облачную модель – Cognizant необходимо было приспосабливаться и к этому. То же самое происходило с рядом других клиентов.

Вертикальные рыночные сегменты также претерпели ряд необходимых подстроек под требования клиентов. Когда розничный клиент искал поддержку, устанавливая систему мерчандайзинга от Oracle, ему были нужны люди, которые понимали не только код, но и бизнес – процессы. Это было верно и для фармацевтических компаний, которые отдавали на аутсорсинг часть своих клинических испытаний. Одним словом, не было недостатка в возможностях, но стоял вопрос о том, насколько реально взаимодействие и насколько масштабным может быть неофициальный обмен знаниями, если учесть быстрый рост рабочей силы.

На этом этапе Сукумар Раджагопал, занимавший тогда должность главы отдела обработки информации, с полной поддержкой руководящего состава запустил основную инвестиционную программу, которая стала называться Cognizant 2.0. Это была платформа для обмена знаниями, сочетавшая в себе систему учета, в которой хранились все методики, а также артефакты проектов Cognizant, осуществляемых по всему миру, с системой взаимодействия, обеспечившей связь и взаимодействие в рамках всей корпорации, с использованием большого числа технологий поиска и социальных сетей, популяризованных на потребительском рынке. Cognizant 2.0 предоставляла возможность отдельным профессионалам получать доступ к таланту и опыту своих коллег без необходимости встречаться с ними лично.

Система фиксирует артефакты автоматически, как часть обычного рабочего процесса привлечения, и делает их доступными по запросу, с должной защитой конфиденциальной информации. Она также предоставляет глобальный справочник по персоналу, связывающий проекты с людьми и наоборот, давая новичку в данной области знаний возможность следить за деятельностью нужных экспертов. Кроме того, она поддерживает широкую открытую социальную сеть, где люди могут просто попросить помощи по данному предмету и получить как практические предложения, так и советы, с кем еще можно обсудить интересующую проблему.

Cognizant 2.0 являлась крупным предприятием. В какой‑то момент она включала 750 разработчиков. Так что эта система не была чем‑то, что легко скопировать, хотя Cognizant экспериментировала с ранними клиентами, чтобы посмотреть, как можно было бы использовать свой опыт на их предприятиях. Реализованные в этой системе принципы можно приспособить к любому масштабу, три из которых обязательно надо упомянуть.

1. Рабочие артефакты захватываются в сеть как часть нормального рабочего процесса проектирования. Нет необходимости создавать их отдельно от сети или в чье‑либо свободное время как часть отдельных усилий по управлению знаниями.

2. Люди соотнесены с проектами и наоборот, так что отдельные специалисты могут следовать друг за другом по – своему, а менеджеры по привлечению кадров могут лучше видеть, кто в чем сведущ.

3. Вся система основана на тянущем, а не на толкающем механизме, поэтому обучение проходит по принципу «точно в срок», а не на основе «на всякий случай».