Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Представьте себе две оси. На одной оси отложим два отрезка: «Сильная власть правил» и «Слабая власть правил», на другом – два таких же отрезка: «Сильная власть руководителя» и «Слабая власть руководителя». У нас получится четыре квадранта.

Первый квадрант «Слабая власть руководителя и сильная власть правил»

Такая модель является в некотором роде бюрократической. Руководитель выступает скорее как «смотрящий», который не обладает возможностями для изменения правил, а может только контролировать их соблюдение. Он опутан ими «с головы до ног», как, впрочем, и его подчинённые.

Для такой модели следует подбирать подчиненных с низким уровнем мотивации к достижению результата, с высоким уровнем заинтересованности в стабильности и с ориентацией, в первую очередь, на выполнение процессов. По таким принципам построены многие транснациональные компании, да и отечественные гиганты берут с них пример с упорством, достойным куда лучшего применения.

От конкретного человека зависит немного, всё определяется многочисленными и разнообразными правилами. Подчинённые стремятся изыскать – и, конечно, находят, благо правил достаточно, – любые основания для непринятия решений.

Поль Гетти сравнивал эту ситуацию с поездкой в поезде: то ли ты перемещаешься со скоростью 60 километров в час, то ли ты просто сидишь, а 60 километров в час делает поезд.

Модель хорошо позволяет поддерживать те или иные параметры самой системы, мало зависит от персонала и отличается высокой «дуракоустойчивостью». Слабая сторона модели – высокая степень сопротивления изменениям и развитию. Поэтому модель устойчива только в среде с низким уровнем турбулентности и (или) в ситуации гиперпревосходства над конкурентами.

Второй квадрант «Сильная власть руководителя и сильная власть правил»

При таком сочетании могут быть сформированы две самые устойчивые модели.

Авторитарная модель предполагает единоличное управление с максимальной централизацией принятия решений и, соответственно, минимальным делегированием полномочий. Подчинённых в этом случае стоит подбирать с максимальной степенью исполнительности и средним уровнем самостоятельного мышления. «Вектор» действий руководителя поглощает «вектора» подчинённых. Руководитель сам разрабатывает правила, обязательные для себя самого и для подчинённых, после чего внимательно следит как за их соблюдением, так и эффективностью использования. Авторитарная модель управления позволяет хорошо решать такие задачи, как экстенсивное развитие и выход из кризиса. Основным недостатком такой модели является обратная сторона суммы её достоинств.

С одной стороны, высокую устойчивость этой модели обеспечивают как раз централизация власти, зависимость от руководителя, – предполагается, что хорошего, – и относительная простота системы управления. Эти же факторы по мере развития системы приводят к замедлению скорости принятия решения, что неизбежно порождает проблемы при увеличении размеров системы и (или) усложнении рыночных условий: высокая турбулентность, ужесточение конкуренции, качественные изменения.

Саморазвивающаяся модель предполагает максимальную децентрализацию управления. Руководитель в этой модели оставляет за собой только самые основополагающие функции, с помощью которых задаёт даже не стратегические, а смысловые парадигмы (на уровне миссии), да и то активно привлекает максимально возможное количество подчинённых из самых разных уровней корпоративной иерархии.

Подчинённых для этой модели лучше подбирать с таким редчайшим сочетанием качеств, как самостоятельное мышление, сильная внутренняя дисциплина и высокие моральные качества.

«Вектор» действий руководителя синергетически усиливается «векторами» его подчинённых. Подчинённым делегируется максимальное количество полномочий, после чего они самостоятельно разрабатывают и решают тот набор задач, который отвечает совместно разработанным и, естественно, разделяемым ими «до мозга костей» идеологическим парадигмам.

Такая модель является мечтой многих «продвинутых» руководителей и позволяет осуществлять задачи либо по формированию «вечных» и «глобальных» компаний, либо по управлению небольшим бизнесом, где всё основано исключительно на интеллекте и совести участников.

Основными недостатками такой модели являются высокая сложность системы управления, необходимость высочайшей управленческой квалификации самого руководителя и других управленцев (если речь идёт о компании со сложной структурой управления), а также необходимость наличия мощнейших внутренних устоев у всех без исключения участников процесса.