Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

А теперь – о трех законах Ньютона, о том, с чего начался менеджмент как таковой и что сегодня на постсоветском пространстве незаслуженно игнорируется по незнанию или по недопониманию.

Подавляющее большинство успешных в долгосрочной перспективе мировых компаний, вне зависимости от их размеров, опираются в первую очередь на систему административного управления Administrative Management System (AMS). У нас эта система больше известна под названием «Регулярный менеджмент», хотя следует отметить, что в этой упаковке на рынке зачастую предлагается совершенно разное содержимое. Немного об истории вопроса.

Административный менеджмент зародился в США в начале XX в. Один из основоположников менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», в которой изложил основные принципы и методы научной организации труда. Эти методы быстро вошли в практику управления и позволили компаниям обеспечивать быстрый рост показателей вообще, и производительности в частности. Впоследствии уже появилась классическая административная школа управления, которая в качестве своей основной задачи видела разработку подходов к оптимизации управления не только отдельными людьми, но и компанией в целом.

При этом преследовались наиболее актуальные для того периода цели – производить высококачественные товары и услуги с максимально возможной производительностью и минимальной себестоимостью. Заметьте, что эти цели не потеряли актуальности и сегодня. Но если в первой половине XX в. достижение этих целей являлось фактором необходимым и достаточным для опережения конкурентов, то сегодня это уже перешло в категорию «необходимо, но недостаточно». Расшифруем: пока вы не сумели обеспечить четкой управляемости и нужной себестоимости процессов, нечего ставить перед собой более высокие цели.

Компании, внедрившие систему административного менеджмента, обеспечили себе высокую эффективность системы корпоративного управления. Остальные компании, чья система управления была выстроена хуже, просто проигрывали им в конкурентной борьбе. Эффективность системы административного управления стала очевидна, и США пережили настоящий бум, связанный с внедрением эффективного администрирования. По окончании Второй мировой войны за США последовала Великобритания, а затем и другие страны Западной Европы. В Женеве была создана Международная ассоциация центров по преподаванию методов управления.

В процессе своего развития Япония, Южная Корея, Гонконг, Сингапур, Тайвань не только скопировали уже апробированную методику, но и, опираясь на свои национальные особенности, обеспечили ей новый виток развития. Эти особенности отнюдь не отвергали ключевых положений западной теории, а наоборот, показали дополнительные возможности для обеспечения успешной реализации этих положений.

Что же подразумевает применение регулярного менеджмента как основы для обеспечения эффективного управления подчиненными?

Ключевые принципы регулярного менеджмента

Принцип 1. Все руководители компании прошли единообразное по своим базовым принципам, хотя и различное (в зависимости от иерархического уровня) по объему обучение или переподготовку, что обеспечивает общую понятийную основу для эффективной и согласованной работы.

Принцип 2. Все действия руководителей по управлению подчиненными основаны на этих базовых принципах, т. е. на одинаково понимаемой теории управления. Напомню, что это отнюдь не означает бездумного тиражирования всего перечня возможных методик, а предполагает осознанный выбор их правильной комбинации. Главное – достаточность и согласованность используемой операционной системы.

Принцип 3. Ключевые моменты работы подчиненных прописаны, запланированы к исполнению и подконтрольны с учетом обеспечения возможности своевременной коррекции процесса для получения желаемых результатов. Степень детализации работ и организация контроля учитывают уровень иерархии и квалификации подчиненных, а также степень новизны и значимость выполняемых работ.

Принцип 4. Инициатива подчиненных (конструктивные предложения в рамках или вне рамок полученных ими рабочих заданий) рассматривается в качестве положительного дополнительного ресурса, но никак не в качестве основной движущей силы достижения результатов и/или оптимизации рабочих процессов.

Принцип 5. Методы и технологии, которые должны быть использованы подчиненными для достижения четко сформулированного в понятных им терминах результата, оговариваются, а их применение контролируется; все изменения технологий происходят либо по согласованию с руководителем, либо такое право оговаривается отдельно.