Выбор сильнейших

Последующие исследования ясно подтвердили первоначальные результаты. Одно из лучших было опубликовано в декабре 2004 года Дэвидом Даннингом, Чипом Хизом и Джерри Сулсом{76}. Оно объединяет десятилетия изысканий, показывающих, насколько сильно мы переоцениваем свою результативность. Подавляющее большинство людей склонны считать свой уровень намного превосходящим средний, что невозможно даже с точки зрения математики. При опросе миллиона выпускников школ почти 70 % указали, что имеют лидерские навыки выше среднего уровня, и только 2 % оценили их уровень ниже среднего.

Этот недуг не излечивается получением высшего образования. Например, 94 % профессоров колледжей утверждают, что их уровень преподавания выше среднего. Этот эффект «выше среднего» проявляется и в мире бизнеса. Как уже говорилось, опрос нескольких сотен инженеров высокотехнологичных компаний выявил, что от 32 до 42 % из них оценивают производительность своей работы как входящую в высшие 5 %.

Мы оцениваем способности людей, не снимая своих розовых очков. А они тем временем, невинно водрузив на нос свои розовые очки, расписывают нам собственные таланты. Неудивительно, что этот процесс часто заводит нас в никуда!

Переоценка способностей обычно базируется на двух неверных предположениях. Первое: люди могут меняться быстрее и сильнее, чем это в действительности возможно; при этом компании могут позволить себе подождать, пока сотрудники научатся всему на рабочем месте. Второе неверное предположение состоит в том, что существует высокая степень корреляции между желанием работать результативно и фактической способностью это делать. Суровая реальность убеждает нас в том, что даже самые мотивированные люди могут самым позорным образом провалиться, если у них нет нужных для работы навыков, качеств или опыта. Но, несмотря на все это, обычной практикой остается продвижение людей на те позиции, к которым они выказывают большой интерес и желание их занять, без проведения тщательной проверки их соответствия требуемым компетенциям.

Суждение по первому впечатлению

Мы очень часто оцениваем людей поспешно. Обычно мы не утруждаем себя подсчетами вероятностей, но даже когда делаем это, мало кому из нас это хорошо удается. Мы привыкли мгновенно классифицировать вещи и явления. Когда мы оцениваем других людей, первое впечатление играет важнейшую роль, как и любые сведения о кандидатах из третьих рук, в том числе слухи и прочая непроверенная информация. Иногда какой-то обрывок отрицательной информации из непроверенного источника приводит к отсеву человека, который мог бы быть лучшим кандидатом.

Ситуация усугубляется тем, что большинство руководителей, как отмечалось ранее, убеждены в наличии у себя блестящих навыков отбора и оценки людей – несмотря на отсутствие подготовки, опыта и (во многих случаях) длинную летопись поражений. В попытке предсказать результативность кандидата мы слишком часто полагаемся на ненадежные индикаторы, такие, например, как его харизма. Иными словами, когда мы судим по первому впечатлению, мы «покупаем впечатление, а продаем суждение».

Навешивание ярлыков

Однажды я обсуждал с Джеком Уэлчем те случаи, когда GE, отступая от своих традиций, искала таланты вовне. Джек объяснил, что это происходило, когда компания начинала новый бизнес в отрасли, где у нее не было никакого предыдущего опыта, например в производстве пластиков. Он подчеркнул, что такие ситуации всегда были чреваты опасностью. В качестве примера Уэлч рассказал, как GE наняла несколько человек из DuPont только потому, что они были из DuPont, не проводя их глубокой оценки. «Я уверен, что DuPont во многих отношениях была благодарна нам за то, что мы их забрали, – сказал Джек печально. – Мы допустили ошибку, положившись на бренд, на ярлык»{77}. Иначе говоря, GE покупала репутацию, а не человека, который был бы истинным воплощением этой репутации.

Оценка людей в абсолютных категориях

Еще одна распространенная психологическая ошибка – склонность оценивать людей в абсолютных категориях. В бизнесе почему-то особенно принято и хвалить, и критиковать людей в самой преувеличенной, если не сказать экстремальной, манере. Мы склонны оценивать своих коллег в абсолютных категориях без учета тех обстоятельств, в которых им приходится работать. Если у Джима что-то получилось, он сразу становится «выдающимся профессионалом», а если Билл в чем-то ошибся, он уже конченый неудачник.