Выбор сильнейших

Такой подход особенно опасен при принятии решений о людях. Как мы можем оценить результативность деятельности кандидата, если ничего не знаем о тех обстоятельствах, в которых он ее продемонстрировал? Высокая эффективность (так же, как и низкая) часто неотделима от контекста, в котором она проявляется. Хотя GE является признанной «фабрикой CEO», далеко не каждый, кто уходит из GE на должность CEO в другой компании, добивается там успехов. Да, многие из этих людей работают замечательно, когда идеально соответствуют своей новой позиции, но если такого соответствия нет, они порой показывают очень плохие результаты. Некоторые из «выпускников» GE на своей первой руководящей работе показывают себя из ряда вон плохо, а перейдя в другое место, начинают работать превосходно. Что изменилось? Они оказались в условиях, аналогичных тем, при которых расцвели в GE и которым хорошо соответствовали их природные данные и накопленный опыт{78}.

Кажется само собой разумеющимся, что оценивать кандидатов следует в их собственных категориях, учитывая их собственный контекст. Но я нередко вижу интервьюеров, которые зачитывают одни и те же вопросы кандидатам, не обращая ни малейшего внимания на конкретные обстоятельства дела. Причем чаще всего это те самые абстрактные вопросы, которые вы как кандидат уже успели возненавидеть: «Каковы ваши сильные и слабые стороны?», «Чего вы хотите добиться через пять лет?» и т. п.

Это плохие вопросы, поскольку они превращают конкретный опыт в абстракцию, отсекая его от корней. Ответы на них кандидаты вынуждены извлекать из вакуума. Но наши незадачливые интервьюеры задают одни и те же вопросы годами, не делая никаких попыток придать беседе больше полезности и разнообразия. Ведь, например, о сильных и слабых сторонах собеседника можно осведомиться другим образом:

«Приведите пример того, как вы использовали свои сильные стороны, чтобы достичь прогресса на нынешней работе. В чем конкретно состояла ваша роль? Каковы были обстоятельства? Что именно вы сделали и почему? Каковы были результаты?»

Я еще многое расскажу вам о процессе интервьюирования в следующих главах. Сейчас хочу лишь подчеркнуть, что когда дело касается решений о людях, мало что можно считать абсолютным. Почти все относительно. Принимая решение о найме, вы должны выяснить, как кандидат работал в конкретных обстоятельствах, и определить, насколько его опыт подходит к вашим условиям.

Поиск подтверждающей информации

Подгоняемые своими предубеждениями, мы спешно формируем впечатление о человеке, которого оцениваем. На этом и без того опасном этапе проблема осложняется тем, что мы начинаем искать информацию, подтверждающую то, что нам нужно, и отворачиваемся от любых свидетельств, которые противоречат нашим скоропалительным выводам.

В книге Judgment in Managerial Decision Making Макс Базерман приводит список личных предубеждений, которые оказывают влияние на наши суждения, саботируя тем самым наши решения, инвестиции или переговоры{79}. Рассматривая ловушку, связанную с поиском подтверждающей информации, он предлагает читателю выполнить следующее упражнение (которое основано на исследованиях легендарного психолога Питера Вейсона):

«Представьте себе, что три приведенных ниже числа следуют некоей закономерности и ваша задача – ее выявить (Вейсон, 1960). Вы должны написать новую последовательность из трех чисел, и инструктор сообщит вам, следуют ли они этой закономерности на самом деле».

Например: 2–4–6.