Выбор сильнейших

Типичной ошибкой при принятии компаниями решений о людях во время открытия новых направлений бизнеса является назначение руководителей с недостаточным уровнем компетентности или административного авторитета. Такое решение (осознанное или нет) оправдывает небольшой первоначальный масштаб нового предприятия, но оно может стать и «самоисполняющимся пророчеством». Как опять же отметил Джек Уэлч, идея заключается в том, чтобы расставить лучших людей на те направления, которые обладают наибольшим потенциалом.

Принятие правильных решений о людях при входе в новую отрасль бизнеса критически важно, и не только по причине того, что эта ситуация бросает компании жесткий вызов, или потому, что процент выживания стартапов вообще достаточно невысок, но еще и потому, что новая отрасль мало известна самой компании. Вдобавок ко всему в новом контексте бывает трудно судить о результатах деятельности, и часто случается, что аварийная сигнализация срабатывает слишком поздно.

Осуществление слияний и поглощений

Через пять лет после прихода в Egon Zehnder International я обнаружил, что имею дело с рынком, изобилующим беспрецедентными требованиями к управленческим навыкам.

Это происходило в Аргентине в начале 1990-х годов, когда новое правительство запустило волну приватизации государственных предприятий в важнейших отраслях экономики, включавших телекоммуникации, производство и распределение электроэнергии, водоснабжение, добычу нефти и газа, авиаперевозки и некоторые другие. Эти отрасли в совокупности производили большую часть ВВП страны и являлись крупнейшими работодателями.

Лидеры бизнеса в этих отраслях оказались в тисках необходимости одновременно приспособиться к новым требованиям дерегулированных рынков, возросшей конкуренции и фундаментально расходящихся целей владельцев. С самого начала было ясно, что достижение высокого уровня эффективности в этих отраслях будет иметь чрезвычайную важность.

Но добиться этого будет непросто. Некоторые компании были буквально насквозь поражены чумой неэффективности: чего стоили хотя бы «мертвые души» фантомных работников! (В одной из таких компаний на 10 % сократился фонд зарплаты после налаживания адекватного учета персонала.) Многие из этих компаний не имели не только необходимой телекоммуникационной инфраструктуры, но и самих данных, питающих информацией бизнес, когда все оптоволоконные кабели, маршрутизаторы и серверы были наконец установлены. Я уже упоминал о случае с YPF, нефтегазовым гигантом, который был успешно трансформирован усилиями Хосе Эстенссоро. В результате произведенных изменений, включавших существенную реструктуризацию, отделение непрофильных активов и некоторые поглощения, продуктивность работников YPF увеличилась десятикратно.

Решающим этапом трансформации таких компаний было определение навыков, критически важных для успеха в новой ситуации, и отбор внутри организации менеджеров, обладающих этими навыками или способных в разумный срок их развить, а также достижение консенсуса в отношении позиций, которые должны быть заняты внешними людьми.

Не менее важной (но более досаждающей) была связанная со слияниями и поглощениями проблема «двух человек на каждый стул». К счастью, владельцы этих компаний быстро осознали преимущества независимой профессиональной оценки менеджеров, позволяющей выявить тех, кого следовало удерживать, развивать или заменять.

Мне довелось участвовать в многочисленных проектах оценки управленческого персонала в процессе слияний и поглощений. На основе этого и последующего опыта я понял, что слияния и поглощения почти всегда являются своеобразным плацдармом для принятия критически важных кадровых решений – в то же время часто провоцируя корпоративные злоупотребления. Один из опубликованных в Harvard Business Review кейсов ухватил подлинную суть проблемы{100}. Он описывает гипотетическое слияние двух фармацевтических компаний, которое привело к вполне предсказуемой тревоге в каждом из двух коллективов, вплоть до высшего уровня. CEO объединенной компании должен был решить, кто останется, а кто уйдет – и это во время падения стоимости акций компании и ухода некоторых наиболее талантливых руководителей.

В подобных случаях особенно важно избежать игр в политику и в фаворитов. Но также важно избежать и феномена «торговли»: «Я возьму менее квалифицированного кандидата из этой группы, поскольку только что взял сильного кандидата из той группы». Все это ведет к провальным кадровым решениям.

Рискуя предстать перед вами рекламирующим интересы моей собственной отрасли, все же еще раз подчеркну, что именно в этих ситуациях объективная, специализированная и независимая оценка кандидатов на ключевые должности может оказаться бесценной – и особенно когда дело касается решений, кому уходить, а кому оставаться.