Выбор сильнейших

В этой главе будут рассмотрены способы определения необходимости замены высших руководителей и старших менеджеров. Я кратко расскажу о том, когда и почему происходят изменения в реальной жизни, и постараюсь сконцентрироваться на вопросе выбора времени для осуществления изменений. Так что эта глава в меньшей степени касается решения проблем, а в большей – их идентификации. В следующих главах я намечу стратегии правильного и четкого внедрения изменений.

Когда обычно происходят изменения

С 1992 года находящийся в Северной Каролине Центр творческого лидерства (Center for Creative Leadership – CCL) спонсирует масштабное исследование в области отбора руководящих кадров. В рамках этого исследования проводятся подробные интервью с сотнями руководителей на трех высших уровнях корпоративной иерархии вовлеченных компаний. К этой растущей базе данных CCL добавил свои выводы из прямых наблюдений за высшими руководителями во время их участия в мультимедийных симуляциях процесса отбора топ-менеджеров. В результате образовался богатейший кладезь данных, позволяющих изучить действительный процесс отбора в организациях, а не его теоретическую версию, сверстанную в соответствии с требованиями внутренних документов и политик{87}.

База данных CCL показывает, что, как и следовало ожидать, выбор новых руководителей часто происходит в ситуации, когда нарушается организационная преемственность, – например, когда компании быстро растут, меняют стратегию или культуру или реструктурируются. Еще чаще изменения на верхних уровнях иерархии компании являются отражением решений о развитии топ-менеджеров – например, создание позиции для того, чтобы дать руководителю возможность выработать более широкий набор навыков. Но самый часто встречающийся сценарий изменений среди руководителей не связан ни с нарушением преемственности, ни с развитием – скорее это попытка поддержать организацию. Фактически более чем в 60 % случаев, описанных в базе CCL, изменения в среде руководителей направлены на поддержание статус-кво.

Данные CCL также затрагивают: 1) влияние особых условий, возникающих при найме; 2) соотношение успешности найма внутренних и внешних кандидатов. Например, в случае слияний и поглощений только 31 % всех назначений руководителей оказался успешным. Аналогично невысокими (приблизительно 50/50) были шансы на успех в случае, когда целью организации являлись культурные или стратегические изменения или запуск нового направления бизнеса. В двух последних случаях внешние кандидаты были менее успешными, чем внутренние.

Исследования CCL также свидетельствовали, что, когда дело касается изменений на высшем уровне, люди, принимающие решения, находятся, как правило, одной ступенькой выше позиции, на которую ведется поиск (67 % случаев), и/или являются CEO/президентами/владельцами (66 %). HR-департаменты принимают решения в значительно меньшем числе случаев (36 %); еще реже принимают решения сотрудники, которые стоят на одной ступени с руководителем, принимающим решение о найме (33 %), и люди, находящиеся на равных с вакантной позицией должностях{88}.

И наконец, CCL приходит к весьма печальному выводу о том, что планомерные программы воспитания преемников для руководящих должностей играют очень ограниченную роль в процессе отбора, несмотря на критически важное значение решений о людях на этом уровне. Проанализировав разные методики отбора, применяемые на практике, CCL обнаружил, что такие планы и «скамейки запасных» используются реже всех прочих источников информации о кандидатах – всего 18 %! Излюбленными методами сбора информации о кандидатах можно по праву считать интервью (87 %), резюме (73 %) и отзывы (69 %){89}.

Что еще нам известно об изменениях в больших кабинетах? Как очень часто в последние годы подчеркивалось в прессе, смена руководства обычно является логическим следствием падения эффективности деятельности компании. Недавнее исследование взаимосвязи между результатами деятельности корпораций и увольнениями их руководителей подтвердило, что руководителей часто увольняют из-за их низкой результативности. В том же исследовании говорится, однако, что, как правило, лишь явно провальная работа становится поводом для увольнений высших руководителей. Иначе говоря, результаты корпорации должны уйти глубоко в минус, чтобы вызвать смещение топ-менеджера с должности{90}.

Наконец, как известно, происходящие на самом верху изменения влекут за собой каскад преобразований на нескольких нижних ступенях корпоративной лестницы. Например, смена CEO, как правило, провоцирует «кругооборот» менеджеров на высших уровнях. Уход СЕО после многих лет его пребывания на этой должности значительно увеличивает вероятность смены руководства на следующих организационных уровнях{91}.

Когда и почему должны были бы происходить изменения