Выбор сильнейших

Некоторые планы этих людей способны превзойти макиавеллиевские. Когда совместное предприятие нанимает старших руководителей, партнеры пускаются во все виды закулисных интриг, чтобы протолкнуть своих кандидатов, надеясь заполнить высшие позиции своими союзниками, не принимая в расчет качеств и навыков кандидатов. Я видел людей, ратующих за назначение явно слабых кандидатов с целью избежать своего собственного увольнения или даже уготовляя это место для себя. («Этот человек наверняка с треском провалится, а я на его фоне буду выглядеть солидной альтернативой».) В других случаях кандидаты получают работу в обмен на обещание быть «взаимно вежливыми». Такая вежливость может выражаться, например, в последующем найме друзей своих «покровителей» или пользовании услугами их компаний. Подобные назначения происходят на удивление часто и оказывают разрушительный эффект не только на результаты деятельности компании, но и на ее моральный климат и творческий дух. Никому не нравится работать в компании, где продвигаются только закадычные друзья начальства или процветают любые другие формы внутренней политики.

Итак, мы рассмотрели четыре фактора, которые мешают компаниям принимать выдающиеся решения о людях, претендующих на высшие позиции. Сведем эти факторы воедино.

Почему так трудно получить лучших людей

Статистические шансы удачи

Трудность оценки

Цена ошибки при оценке

Уникальность позиции

Изменчивость позиции

Неосязаемость характеристик

Недоступность кандидатов

Психологические предубеждения

Откладывание на завтра

Переоценка способностей

Суждение по первому впечатлению

Навешивание ярлыков

Оценка в абсолютных категориях

Поиск подтверждающей информации

Стремление «сохранить лицо»

Приверженность привычному

Эмоциональное якорение

Стадное чувство

Неверная мотивация

Обстоятельства кандидатов

Политическое давление

Как видите, список довольно длинный.

Обратите внимание, что эти факторы, как правило, игнорируются прессой, когда она рассказывает о случаях чудовищных провалов CEO. Это нечестно! Побывав в каждой из этих ловушек, и не один раз, я могу только выразить свое восхищение теми руководителями и членами советов директоров компаний, которые ставят себя «на линию огня», беря на себя ответственность за процесс принятия решений о людях, считая ее частью своей работы и успешно преодолевая нелегкие испытания. Это никогда не дается легко. По утверждению Джека Уэлча, «наем выдающихся людей – это адски тяжелая работа»{85}.

Но есть и хорошая новость: «предупрежден – значит вооружен». Верный способ обезопасить себя от этих ловушек – знать об их существовании. В этом смысле вы уже впереди планеты всей, если прочитали эту главу. Старайтесь избегать предубеждений – и вы наверняка избежите больших провалов.

Но я хотел бы завершить эту главу на более мажорной ноте. Когда я спросил Джима Коллинза о главной ошибке топ-менеджеров при принятии решений, он, немного подумав, ответил так:

«Поиск одного грандиозного решения, которое разом сделало бы компанию великой. Величие не достигается таким способом. Изучая историю развития великих компаний, я обнаружил, что нет такого одного, отдельно взятого решения, даже самого значимого, которое само по себе отвечало бы больше, чем за йоту поступательного движения компании. Величие достигается последовательностью хороших решений, которые безупречно воплощаются в жизнь и добавляют свой вклад к общему результату в течение продолжительного периода времени.

Конечно, некоторые решения заметно значительнее других. Например, решение Amgen инвестировать в биоинженерное лекарство ЭПО; решение Southwest Airlines летать только на Boeing 737; решение Intel выпустить интегральную микросхему; ставка IBM на «систему 360» и т. п. И все же доля таких решений в общем успехе компании не превышает 10 процентов»{86}.

* * *