Выбор сильнейших

Наша фирма провела несколько исследований передовых примеров управления карьерой руководителей. Консалтинговая компания McKinsey параллельно проводила аналогичные исследования. Оба этих источника подтверждают, что большинство компаний используют далеко не лучшую практику в принятии решений о людях. Меня просто обескураживают полученные результаты. Более трех четвертей опрошенных руководителей считают, что их организации:

• не нанимают высокоодаренных людей;

• не определяют высоко– и низкорезультативных сотрудников;

• не удерживают самых талантливых людей и не назначают лучших работников на позиции с перспективами ускоренного карьерного роста;

• не спрашивают с линейных менеджеров за уровень квалификации их сотрудников;

• недостаточно эффективно развивают талантливых менеджеров.

Трое из четырех руководителей признают, что их компании не справляются с этими важными задачами! Хуже того: более 90 % руководителей ответили, что их организации не способны оперативно отстранять от работы сотрудников, которые не справляются со своими обязанностями{92}.

Как я отмечал в главе 3, мы склонны откладывать на завтра наши решения о людях. Даже когда дела идут совсем плохо, мы мешкаем. И наоборот – мы совсем не готовы рисковать, когда дела идут хорошо. (Здесь уместно вспомнить еще один базовый принцип: «Если ничего не сломалось – нечего лезть с починкой».) Результат же всегда один: и в хорошие, и в плохие времена мы приступаем к принятию важнейших решений о людях слишком поздно.

Но так не годится. Мир вокруг нас развивается все стремительнее, и мы не можем позволить себе отставать, и уж тем более – стоять на месте. Мы обязаны быть проактивными. «Лидеры постоянно развивают свои команды, – делится с нами своими наблюдениями Джек Уэлч, – используя каждый случай для того, чтобы оценить людей, чему-то их научить и укрепить чувство уверенности в себе»{93}.

Неумелые руководители не только плохо выполняют свою работу. Они также разрушают результативность (и потенциал) своих сотрудников. В своей книге о том, что они назвали «управлением, основанным на фактах», Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон суммировали результаты исследований организационного климата за прошедшие полвека. Они отмечают, что «от 60 до 75 % работников вне зависимости от организации и своего должностного положения сообщили, что самым негативным и наиболее стрессовым аспектом их работы является их непосредственное начальство».

«Некомпетентные руководители, – продолжают Пфеффер и Саттон, – разрушают производительность на миллиарды долларов ежегодно». Проведенные исследования «свидетельствуют, что плохие начальники портят здоровье, счастье, лояльность и производительность своих подчиненных»{94}.

Напомню, что эта глава посвящена идентификации проблем. С учетом нашей природной склонности затягивать с решениями, как нам следовало бы создавать у себя предрасположенность к действию – к выявлению проблемы и ее решению? Я уверен, что первым шагом является осознание и выявление тех ситуаций, которые требуют наиболее быстрых и энергичных изменений.

Воля Божья и дела людские

Иногда потребность «сменить лошадей» является результатом драматических, подчас роковых событий.

Я навсегда запомню тот майский день 1995 года, когда частный самолет Хосе Эстенссоро разбился в Андах. Этот человек пользовался большим уважением среди членов международного бизнес-сообщества, большей частью за свою работу по реструктуризации и приватизации YPF – крупнейшей аргентинской нефтегазовой корпорации. Его уникальные лидерские качества проявились во впечатляющем начале управленческого разворота (включавшего сокращение штата на 90 %), за которым последовала успешная международная экспансия компании. Эта история была настолько замечательна, что, например, в Harvard Business School была создана серия из пяти кейсов на основании трансформации YPF – от ее возрождения в Аргентине до успешного поглощения и полной трансформации американской нефтяной компании, которые стали трамплином к превращению YPF в глобальное предприятие{95}.

На самом пике успеха Эстенссоро погиб. Компания вскоре растеряла энергию поступательного движения и была в конце концов поглощена крупнейшей испанской нефтяной компанией Repsol. Но ущерб не ограничился только рамками YPF: большинство аналитиков убеждены, что потеря такого лидера, как Эстенссоро, привела к существенному сокращению объемов геологоразведки в Аргентине и лишила ее заметных запасов нефти и газа.

Мы не можем препятствовать событиям, отражающим «волю Бога», или хотя бы предвидеть их. Лучшее, что мы можем сделать, – это понять, что такого рода ситуации наносят глобальный урон деятельности организаций. Разработала ли наша компания надежный план замещения высших должностей? В крайнем случае, есть ли у нас кандидат, который сможет взять на себя ответственность в чрезвычайных обстоятельствах? Я вернусь к этим вопросам в следующих главах.