Выбор сильнейших

Я все более и более убеждался в мощности концепции эмоционального интеллекта.

Основа: компетенции

Тем временем я все глубже погружался в изучение источников этой действенной модели Гоулмана, чтобы лучше понять ее происхождение и возможности практического применения. Без всякого сомнения, человеком, оказавшим наибольшее влияние на мудреную область прогнозирования результативности на работе, и особенно в применении к топ-менеджерским позициям, был ныне покойный Дэвид Макклелланд.

Будучи одним из ведущих психологов XX века, Макклелланд в 1973 году опубликовал фундаментальную статью, озаглавленную «Тестирование компетенций, а не “интеллекта”»{125}. В этой статье он указал на повсеместную практику использования тестов интеллекта и профессиональных способностей, распространенную в Соединенных Штатах. Эти тесты применялись во всех типах организаций, и с очевидным успехом. Но Макклелланд утверждал, что тесты интеллекта сами по себе не способны предсказывать эффективность, особенно на высших руководящих позициях.

В этой основополагающей статье Макклелланд предложил термин компетенции, чтобы описать любые характеристики, которые отличают типичную результативность от выдающейся для конкретной позиции. Компетенции включали в себя мотивацию, черты характера, самовосприятие, знания, навыки и, разумеется, IQ. Начав с нескольких простых предположений, например, что прошлое поведение является лучшим индикатором будущего поведения, Макклелланд пришел к выводу, что фактически демонстрируемое на позиции поведение является лучшим индикатором потенциального успеха.

«Если вы хотите узнать, кто будет хорошим полицейским, – писал Макклелланд, – займитесь наблюдением за тем, что делает полицейский. Следуйте всюду за ним, фиксируйте все его действия и потом используйте этот список для проверки кандидатов». Правда, вам не следует полагаться на мнение непосредственных начальников о том, кто такие лучшие полицейские, потому что, строго говоря, это является не анализом работы, а скорее анализом того, из чего, по мнению людей, складывается лучшая результативность на работе».

В своем исследовании Макклелланд сравнил две различные группы: лучшие 5–10 %, выявленные с помощью прямых измерений результатов их деятельности, и «типичных» работников. При помощи сложного и итеративного процесса были выявлены «компетенции» (то есть те виды поведения, которые значительно чаще демонстрировали выдающиеся работники по сравнению с обычными).

Изданная в 1973 году работа Макклелланда в последующие несколько лет произвела настоящую революцию в организациях. Основанные на компетенциях решения о людях снизили текучесть кадров, улучшили результативность деятельности и расширили резерв способных к росту сотрудников. Модели компетенций также были применены к другим важным видам деятельности организаций, включая обучение и тренинги, и принесли значительные и продолжительные позитивные результаты.

Новаторская работа Макклелланда была продолжена несколькими его учениками. Например, в 1980 году Ричард Бояцис опубликовал книгу The Competent Manager[29], которая объединяла ранние открытия в этой области с новыми исследованиями{126}. Основываясь на выборке из 2000 человек в двенадцати компаниях, Бояцис идентифицировал основной набор компетенций, критически важных для успешного управления. В 1993 году Лайл и Сайн Спенсеры опубликовали книгу Competence at Work[30], придавшую новый импульс модели компетенций{127}.

«Предметы первой необходимости» для менеджеров и руководителей

Сейчас, прежде чем вернуться к моей личной «одиссее», позвольте мне поделиться несколькими наблюдениями по поводу компетенций. Во-первых, для достижения наивысшей продуктивности каждый случай сочетания позиции и организации требует отдельного набора компетенций. Во-вторых, список ключевых компетенций для менеджеров и старших руководителей, как правило, довольно короткий. И в-третьих, для каждой конкретной позиции применимость каждой компетенции и ее требуемый уровень обычно уникальны.

В период нескольких последних лет мы в Egon Zehnder International провели широкий анализ нашего глобального опыта по подбору руководящих кадров и оценке уровня менеджмента в 62 наших офисах по всему миру. На основании этого анализа мы выявили ключевые компетенции для руководителей. Во-первых, успешный менеджер должен иметь мощную ориентированность на результат (то есть быть сфокусированным на улучшении результатов бизнеса). Слабая ориентированность на результат означает всего лишь желание должным образом выполнять свою работу. Умеренный уровень претворяется в достижение поставленных целей. Высокий уровень означает введение улучшений. И наконец, высший уровень означает стремление трансформировать бизнес.