Выбор сильнейших

Те, кто интересуется подробностями, могут обратиться к написанной мной главе для книги The Emotionally Intelligent Workplace, которая вышла под редакцией Дэниела Гоулмана и Кэри Чернисса{128}. Одним словом, я попытался выявить в нанятых мной кандидатах одну-две доминирующие черты и определить, имеют ли они корреляцию с успехом (или неудачей) на будущей работе. Я оценил три широкие категории: IQ, опыт и эмоциональный интеллект. Эти оценки были относительными в том смысле, что я сравнивал каждого из кандидатов с другими кандидатами на ту же самую позицию.

Результаты проведенного анализа опрокинули мои прежние представления. Во-первых, как проиллюстрировано на рис. 5.5, я понял, что чаще всего (примерно в 40 % случаев) я искал комбинацию релевантного опыта с высоким эмоциональным интеллектом (EI). Эта выборка оказалась крайне успешной – доля неудачливых в ней не превышала трех процентов. Иначе говоря, из отобранных мной кандидатов с выдающимся EI и большим релевантным опытом 97 % показали себя успешными – несмотря на все сложности, связанные с переходом на новую работу.

Рис. 5.5. Процент неудач для разных профилей кандидатов

Как видно на рис. 5.5, две другие типичные комбинации (опыт плюс IQ либо EI плюс IQ) присутствовали примерно в четверти изученных мной случаев. Вы можете заметить, что кандидаты, имевшие комбинацию хорошего опыта и IQ, но не обладавшие высоким уровнем эмоционального интеллекта, были неуспешными в 25 % случаев!

Я нашел это поразительным и объясняющим многое. В результате я провел дополнительный анализ данных – он приведен на рис. 5.6, где показаны профили успешных и неуспешных менеджеров и частота, с которой они проявляют каждую из трех категорий (опыт, EI и IQ) в качестве одной из двух своих доминирующих характеристик.

Рис. 5.6. Одна из двух доминирующих характеристик, часть 1. Профили успешных и неуспешных менеджеров

Изучение рис. 5.6 приводит нас к довольно очевидным выводам.

• Опыт имеет значение. 70 % успешных кандидатов имели релевантный предшествующий опыт.

• Опыт сам по себе не может прогнозировать успех. Фактически у 83 % неуспешных менеджеров в качестве одной из двух доминирующих характеристик выступал именно релевантный опыт!

• IQ недостаточен для прогнозирования успеха. Две трети неуспешных менеджеров имели IQ в качестве одной из двух доминирующих черт, а среди успешных – лишь половина.

• У успешных менеджеров EI присутствовал с большей частотой, чем IQ (почти две трети против половины). Похоже, для успешных менеджеров EI более важен, чем IQ.

• И наконец, в то время как EI был одной из двух доминирующих характеристик успешных менеджеров в двух третях случаев, никто из неуспешных менеджеров в моей выборке не имел EI среди двух своих доминирующих черт. Другими словами, отсутствие EI очень сильно коррелирует с отсутствием успеха.

Как быть с компромиссами

Я был поражен этими фактами и обработал данные еще одним способом – на сей раз в поисках уже двух преобладающих характеристик успешных и неуспешных менеджеров. Результат представлен на рис. 5.7, где отображена относительная частота, с которой встречаются пары характеристик в трех описанных выше категориях (опыт + EI, опыт + IQ, EI + IQ). Например, 36 % успешных менеджеров имели одновременно большой опыт и сильный эмоциональный интеллект.

Рис. 5.7. Сочетания двух наиболее заметных характеристик в профилях неуспешных и успешных менеджеров

Анализ рис. 5.7 позволяет сделать следующие выводы.

• Если для анализа доступны всего две характеристики, то наиболее мощную комбинацию для прогнозирования успеха демонстрирует сочетание релевантного опыта и высокого EI.

• IQ может быть дополнен существенным образом EI, если нет опыта. Другими словами, сочетания «EI + IQ» и «опыт + IQ» у успешных менеджеров присутствовали в равных пропорциях.

• В случае отсутствия EI традиционная комбинация опыта и высокого IQ предсказывает больше неудачу, нежели успех. (57 % неуспешных менеджеров имели очень высокий уровень именно этой комбинации характеристик, тогда как ею обладали меньше четверти успешных менеджеров.)

И вновь повторю: это исследование и описанные ранее результаты оказали на меня сильнейшее воздействие. Фактически с того самого момента я полностью изменил свои собственные решения о людях.

Давайте сейчас вернемся к непростым компромиссам, о которых говорилось в начале этой главы. Тогда я описал шесть профилей внутренних кандидатов на позицию CEO в финансовой организации. Теперь я привожу эту ситуацию на рис. 5.8.

Рис. 5.8. Выбор CEO, часть 2. Профили шести внутренних кандидатов