Выбор сильнейших

Кроме того, концепция эмоционального интеллекта будет призвана восстановить и защитить репутацию капитализма и свободного предпринимательства. Полагаю, это утверждение звучит помпезно. Но, приподняв полог над историями Enron, WorldCom, «Адельфии» и иже с ними, вы обнаружите, что корни проблем этих компаний уходят не в дефицит IQ или опыта, а в отсутствие прозрачности и самоконтроля. Как иначе восстановить веру в бизнес и его лидеров, если не «встраивая» эмоциональный интеллект в наши организации?

И наконец, все большая глобализация сообщает миру все меньшую устойчивость. Нам потребуются намного более развитые компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте, как то: адаптивность, эмпатия, межкультурная толерантность и лидерство. Все эти и многие другие причины делают модель эмоционального интеллекта востребованной и долговечной.

Дилемма развития

Как консультант по подбору руководящих кадров большую часть своего времени за последние два десятка лет я провел, помогая организациям улучшить их результативность за счет принятия выдающихся решений о людях – внутренних и внешних кандидатах. Другими словами, большей частью моя работа касалась не развития сотрудников, а поиска и подбора внешних или продвижения наверх лучших из имеющихся в штате людей.

Вместе с тем на протяжении десятка лет я возглавлял программу профессионального развития внутри нашей фирмы на глобальном уровне, тем самым заботясь о росте и развитии моих коллег. Так что опыт управления профессиональным развитием, со всеми его вызовами, я получил из первых рук, и вместе с этим – личную приверженность совершенному исполнению дела.

В наши дни организации только в одних Соединенных Штатах тратят порядка 60 миллиардов долларов в год на программы обучения, и большая часть этих средств идет на развитие менеджеров. Но пока сложно оценить эффективность этого вложения. Несколько попыток системно изучить эффект от развития менеджеров дали противоречивые результаты. Похоже, в большинстве случаев немногие измеряемые и положительные эффекты от обучения и развития исчезают через несколько месяцев после окончания программ.

В частности, существует не так много убедительных доказательств того, что навыки более высокого уровня (которые жизненно важны на старших позициях!) поддаются развитию каким-либо заметным образом. Возможно, именно это служит причиной того, что многие организации и менеджеры не уделяют должного внимания развитию. Вместо этого они уделяют внимание отбору, очевидно, предполагая, что менеджеры либо «сотканы из нужного материала», либо нет. В такой модели, приобретая опыт, менеджеры в основном «полируют» свои ключевые качества, считая их набор фиксированным результатом хорошей или плохой наследственности.

Как уже обсуждалось в первой главе этой книги, наследственность, несомненно, играет большую роль. Возможно, то, что мы собой представляем и чем мы можем стать, наполовину обусловлено наследственностью. (Заметьте, пожалуйста, что я избегаю слова предопределяется.) Например, IQ большей частью является функцией сообразительности, с которой вы появились на свет (изрядно дополненной образованием и «окультуриванием», конечно). Но другая половина определяется развитием, и, по меньшей мере на профессиональной стороне нашей жизни, организации контролируют степень этого развития.

У нас есть повод для радости: эмоциональный интеллект можно развивать. Ричард Бояцис не только провел одно из лучших исследований о самостоятельном обучении взрослых, но и впервые внедрил его в одной из программ МВА, сконцентрированной на развитии этих компетенций{130}. В 1996 году он опубликовал статью, подводящую итог его работе по созданию программ развития компетенций, основанных на эмоциональном интеллекте{131}. Он пришел к такому выводу: люди могут совершенствовать свои компетенции, особенно те, на которых основана управленческая эффективность. Но, добавил он, это недостижимо в рамках традиционных программ развития.

В книге Primal Leadership[31], написанной в соавторстве с Гоулманом и Макки, Бояцис представил свою теорию самоуправляемого обучения, которая включает пять основных шагов на пути к изменениям{132}. Первый шаг – захотеть изменений и, следовательно, задать черты своего идеала: кем вы хотите быть. Второй – раскрыть свое «реальное я», кем вы являетесь на самом деле. С учетом нашего ограниченного самосознания этот шаг требует отзывов окружающих нас людей. Третий шаг – создать, опять же с помощью окружающих, реалистичную программу обучения, направленную на подкрепление ваших сильных сторон и одновременную компенсацию слабых.