Выбор сильнейших

В некоторых случаях лучше нанимать небольшую команду вместо одного человека. Ранее в этой главе я упоминал об опубликованном в Harvard Business Review исследовании двадцати «выпускников» GE, ставших CEO в других компаниях{140}. Авторы пришли к выводу, что одним из ключевых источников роста капитализации компаний было то, что они назвали «человеческим капиталом взаимоотношений». Другими словами, эффективность менеджера в значительной степени опирается на устоявшиеся взаимоотношения с другими членами команды или коллегами. Менеджеры, которые оставляли прежнюю работу вместе с избранными коллегами, устойчиво показывали на новом месте лучшие результаты, поскольку приносили с собой сеть эффективных отношений и свой «социальный капитал».

Последняя причина, требующая осуществления поиска с учетом перспективы команды, проста: вам вряд ли посчастливится заполучить к себе на работу Супермена, Бэтмена и Спайдермена (или их двойников женского пола!) в одном лице. Взгляд на вещи сквозь призму команды поможет вам решить важные задачи лидерства и управленческие вопросы, с которыми вы не справитесь при помощи одного человека, вне зависимости от масштабов его профессионализма.

Резюмируем

В этой главе мы проделали большой путь. Рис. 5.10 в простой схематичной форме отражает все, о чем мы говорили.

Рис. 5.10. Что искать в кандидате, часть 1

• Во-первых, принимая решения о людях, не допускайте компромиссов в отношении ценностей.

• Во-вторых, IQ действительно важен, поскольку базовые умственные способности, измеряемые при помощи тестов на IQ (такие как память и дедуктивное мышление), необходимы для выполнения любой работы на минимально приемлемом уровне.

• В-третьих, основанные на эмоциональном интеллекте компетенции необходимы для профессионального преуспеяния в современном мире, особенно на уровне старшего руководства и лидерских позициях.

• И наконец, нанимая людей на нижние уровни организации, всегда смотрите на потенциал в дополнение к общей готовности к работе. Выбирая кандидатов с высоким потенциалом, вы наверняка усилите организацию в долгосрочной перспективе.

Для высших руководящих позиций опыт приобретает особую важность. Работа руководителя – это всегда показательное выступление, на тренировки времени уже нет, и цена ошибки слишком высока.

Как добраться до ответа

До сих пор мы говорили об использовании сравнительно широкого набора критериев при поиске кандидатов. В случае заполнения конкретной вакансии вам придется применить более детальный подход. Поскольку каждая ситуация является уникальной, вы должны потрудиться определить, что требуется для успеха на каждой конкретной позиции.

В больших организациях, как правило, некоторые исследования уже проведены и выведены ключевые компетенции и их целевые уровни для каждой конкретной должности, особенно на низших ступенях иерархии. Если исследования такого рода не проводились в вашей компании, вам придется обратиться за помощью к экспертам либо провести такой анализ самостоятельно. Я уверен, что высокопрофессиональные эксперты могут принести значительную пользу, но позвольте мне привести здесь несколько рекомендаций, которые помогут вам самим разработать надежный метод определения того, что вы будете искать.

В первую очередь вам следует установить приоритеты для данной позиции, ответив на несколько вопросов примерно следующего содержания:

• Каким образом вы сможете определить через два года, оказался ли нанятый менеджер успешным?

• Что именно от него ожидается и каким образом он будет это осуществлять в вашей организации?

• Какие первоначальные цели можно будет с ним согласовать?

• Каким факторам вы придавали бы наибольшее значение в случае внедрения на данной позиции системы кратко– и среднесрочной мотивации?

После составления такого списка приоритетов вам надо определить решающие ситуации для данной должности. Под этим я понимаю те стандартные ситуации, с которыми новый менеджер столкнется и обязан будет справиться, чтобы считаться результативным. Разработка такого перечня отнимает много времени, но вы увидите, что эти инвестиции окупятся.

Например, производящая потребительские товары компания, нанимавшая нового менеджера по маркетингу, остановилась на трех решающих ситуациях.

1. Новый менеджер наверняка столкнется с неожиданными понижениями цен со стороны конкурентов и должен отреагировать на это оперативно и эффективно.

2. Ему обязательно придется репозиционировать один из продуктов, несмотря на то что нынешнее позиционирование пользуется большой внутренней поддержкой.

3. Он должен будет нанимать, развивать и удерживать менеджеров по продуктам с высоким потенциалом в условиях конкурентной охоты за такими сотрудниками.

Четко описав эти критически важные ситуации, вы сможете существенно сузить круг поисков.

Потребность в расстановке акцентов