Выбор сильнейших

Вторая ключевая компетенция – это «командное лидерство», которое позволяет руководителям формировать и фокусировать эффективные группы. Люди с низким уровнем этой компетенции заняты постановкой целей перед группой. Средний уровень предусматривает попытку построения продуктивной команды. Высший уровень – это создание высокорезультативных команд.

Третья ключевая компетенция – то, что мы назвали «сотрудничеством и влиянием». Люди, владеющие такой компетенцией, эффективно работают с равными по должности, партнерами и с другими людьми, не находящимися в сфере их непосредственного управления, но способными оказать положительное воздействие на результативность бизнеса.

И наконец, «стратегическая ориентация» позволяет лидерам видеть проблемы, находящиеся за пределами сегодняшнего дня и их персональной зоны ответственности. Это открывает перед ними картину в целом.

Помимо перечисленных четырех ключевых компетенций существует группа из пяти дополнительных компетенций, которые также могут вносить свой вклад в успех на высшем уровне организации. Это «коммерческая ориентация», которая проявляется как желание «зарабатывать деньги»; «лидерство в изменениях», предполагающее способность возглавить деятельность по реформированию организации; «развитие организационных возможностей», состоящее в том, чтобы развивать в сотрудниках способности на долгосрочную перспективу; и, наконец, «знание рынка».

На рис. 5.2 показаны наиболее распространенные компетенции эффективных лидеров.

Рис. 5.2. Наиболее распространенные компетенции эффективных лидеров

Источник: Egon Zehnder International

Несомненно, в конкретных случаях наиболее релевантными могут быть и другие компетенции. Но эти девять компетенций (четыре основных и пять дополнительных) покрывают требования основного массива ситуаций.

Постановка целей

Важно не только выявить присущие каждой позиции ключевые компетенции, но и определить требуемый уровень каждой из них. Хотя тема градаций компетенций выходит за рамки данной книги, в идеале вам следует попытаться установить для каждой компетенции целевой уровень, необходимый для успешной или выдающейся работы на данной позиции.

Например, рис. 5.3 и 5.4 отображают ситуацию в одной биотехнологической компании, столкнувшейся с трудностями при поиске в своем техническом блоке кандидата на ключевую позицию менеджера проектов. Как видно из рис. 5.3, очень немногие руководители лабораторий могут быть продвинуты на уровень менеджеров проектов, и только один может стать старшим менеджером по разработкам (R&D). Анализ требований для каждой из этих позиций подтвердил, что профиль менеджера проектов существенно отличается от профиля руководителя лаборатории, особенно в аспектах командной работы, фокусирования на потребителе, лидерства в изменениях и стратегической ориентации.

Рис. 5.3. Понимание того, что вам нужно, часть 1. Пример: от ученого до менеджера

Рис. 5.4. Понимание того, что вам нужно, часть 2. Пример: от ученого до менеджера (продолжение)

Короче говоря, успешная деятельность на позиции менеджера по разработкам требовала намного более высокого уровня каждой из этих компетенций.

На ошибках учимся

Теперь давайте вернемся к моим собственным исследованиям в области компетенций и эмоционального интеллекта.

В конце 1990-х Дэниел Гоулман пригласил меня присоединиться к Консорциуму исследований эмоционального интеллекта в организациях (CREIO), в котором он является сопредседателем. В течение нескольких лет я имел удовольствие работать вместе с группой замечательных людей в этом мозговом центре. Большинство из них имеют степень кандидата наук по организационной психологии, и многие были студентами Дэвида Макклелланда.

В результате своих контактов с Гоулманом и CREIO я начал анализировать свой собственный профессиональный опыт, чтобы выяснить, являются ли основанные на эмоциональном интеллекте компетенции важнейшим фактором успеха (как доказывал Гоулман). К этому моменту я имел 11-летний опыт работы и лично проинтервьюировал не менее 11 тысяч человек. Из этой массы я отобрал людей, которых хорошо знал лично, в найме которых участвовал и с которыми много общался до и после найма.

Произведенная выборка насчитывала 250 человек, большинство из которых были латиноамериканцами. 227 из них (то есть чуть более 90 %) были вполне успешными. 23 человека, по моему мнению, не добились успеха в своей работе. Под отсутствием успеха я вовсе не подразумеваю карьерное фиаско. В более широком смысле это означает, что они не соответствовали предъявленным к ним ожиданиям – будь то в аспекте профессиональных достижений или построения отношений и т. п.