Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

На тему стратегии написано множество различных книг и тем не менее нет той, которая дала бы простой инструмент разработки стратегии, тот алгоритм, который могли бы использовать большинство руководителей. Поэтому мы хотим немного заполнить этот пробел. Мы намеренно будем упрощать, а то и вовсе не будем рассматривать некоторые классические элементы разработки стратегии, без которых можно будет на первых порах обойтись. Глобальные компании, безусловно, используют больше инструментов анализа рынка и разработки некоторых элементов стратегии, на которых мы не будем останавливаться, чтобы сохранить простоту в ущерб академичности. Нам важно, чтобы алгоритм стал понятен каждому руководителю, который не является экспертом в разработке стратегии, чтобы технология позволила ему разработать стратегию.

Прежде всего необходимо прояснить, что такое правильная и хорошая стратегия. Правильная и хорошая стратегия – это несколько больше, чем простое описание видения развития бизнеса. Правильно разработанная стратегия – это четкое обозначение проблем и вызовов, с которыми столкнулась компания в конкурентной борьбе, а также разработанные конкретные МЕРЫ, цель которых исправить текущую ситуацию и обеспечить достижение необходимого результата. Не стоит путать со стратегией набор лозунгов или сформулированное яркое видение будущего по типу: «Занять лидирующее положение в отрасли… по качеству, сервису» и т. д. К сожалению, это не стратегия. Почему? Потому, что проблема состоит в том, что такие «стратегии» не содержат ни конкретного конкурентного преимущества, ни действий, которые приведут компанию к ее реализации. Такие «стратегии» никогда ни приводят к желаемому результату. Как правило, разработка таких стратегий осуществляется с топ-менеджментом с помощью упражнения под названием «визуализация» на стратегических сессиях. Команде топ-менеджеров задаются вопросы вроде «Каких высот, по вашему мнению, способна достичь ваша компания? Каких амбициозных целей вы хотите достичь?». Утром при проведении такой «стратегической сессии» команда менеджмента переходит от высоких устремлений к очень высоким, а днем консультант ставит новую задачу: «Теперь давайте нарисуем картину будущего, в два раза привлекательней прошлой». Руководители обычно бывают очень довольны такой «стратегией». А через полгода-год меняют руководителя компании, потому что ожидаемых результатов нет. Такая «стратегия» не может принести никакого результата, кроме разочарования. Это происходит потому, что нельзя путать стратегию с трех– или пятилетним скользящим бюджетом, дополненным прогнозами по относительной доле рынка. Длинный список «что нужно сделать» также не будет являться стратегией, даже если к списку дел добавляется подкупающее слово «долгосрочный». Это еще хуже, так как тогда всем становится понятно, что ни один из пунктов данного плана выполнять немедленно необязательно. На этом такая «стратегия» и заканчивается. Руководитель, наконец, может отчитаться, что у него есть «стратегия», а сотрудники счастливы тем, что в своей работе не нужно ничего менять и упорно работать для достижения целей.

В перечисленных случаях между амбициозными целями: «завоевать рынок», «увеличить акционерную стоимость», «повысить рентабельность бизнеса» и реальными действиями по их выполнению возникает огромная пропасть. Правильная стратегия определяет не только то, чего хотелось бы достичь, бюджеты и перечень мероприятий. Самое важное в стратегии то, КАКИМ ОБРАЗОМ компания сможет достичь намеченных целей, а также понимание проблем, с которыми столкнулась компания. Если вы не в состоянии выявить и проанализировать свои проблемы, значит, у вас нет стратегии. Хороша та стратегия, которая в процессе ее реализации даст компании серьезный прорыв, а это достигается за счет конкурентного преимущества либо благодаря положительным изменениям в отрасли.