Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Плохая конструкция товара или недостаточно проработанная услуга.

Неспособность устранить барьеры, лишающие рабочих права выполнять работу качественно и гордиться своим трудом.

Плохие обучение и организация труда (почти синоним отсутствия взаимодействия между производственными рабочими и непосредственным начальством).

Отсутствие системы для измерения влияния общих причин вариаций и уменьшения числа этих причин.

Отсутствие у производственных рабочих статистической информации, показывающей, за счет чего они могли бы улучшить свои результаты и однородность своей продукции.

Входные материалы не соответствуют требованиям.

Из недавнего опыта. Кожа в одной попытке из трех не приклеивалась к пластику, как это было предусмотрено в конструкции изделия. Оказалось, что на коже излишек жира. Изменение технических условий на кожу устранило проблему. Это было незначительное изменение в системе. (Между прочим, менеджер заявил, что, когда он провел это изменение, резко сократилась текучесть кадров.)

Процедуры не соответствуют установленным требованиям.

Оборудование неисправно.

Оборудование не соответствует требованиям стандарта.

Наладка оборудования хронически неточна (вина бригады, отвечающей за наладку оборудования).

Плохое освещение.

Вибрации.

Влажность не соответствует требуемому уровню.

Смешивание продукции с различных производственных линий, каждая линия с малой вариабельностью, но с различными настройками.

Некомфортные условия работы: шум, беспорядок, грязь, неудобства при перемещении материалов, жара или холод, плохая вентиляция, плохое питание в столовой и т. д.

Постоянные придирки менеджмента: то дай количество, то качество, без понимания того, как достигнуть качества.

Еще одна общая причина – это неспособность менеджмента взглянуть беспристрастно на проблему брака, унаследованного от предшествующих этапов. Бракованные изделия или узлы, поступающие с предыдущей операции в той же самой компании или извне, деморализуют. Не имеет значения, насколько хорошо оператор выполняет свою работу, продукция на выходе все равно окажется дефектной. Многократно нарастающие потери от брака, допущенного на промежуточных операциях, порождают разочарование. (Подробнее об этом см. в главе 8.)

Два основных способа использования контрольных карт

1. Для выработки суждения. Находился ли процесс (в прошлом) в статистически управляемом состоянии?[86] Чтобы понять это, мы смотрим на контрольную карту. Если ответ утвердительный, тогда мы знаем распределение характеристики качества, представленной на карте, для каждого изделия. Пример приведен в главе 12.

2. Для обоснования действий (непрерывных). Контрольная карта может также использоваться для достижения и поддержания состояния статистической управляемости в ходе производства. В этом случае процесс уже приведен в статистически управляемое состояние (или почти достиг его с весьма редкими появлениями особых причин). Мы распространяем в будущее контрольные пределы, например на x-карте, и наносим точки одну за другой, возможно, через каждые полчаса или час. Скачки точек вверх и вниз игнорируются производственным рабочим, если только они не показывают наличия серии (как при износе инструмента) или если точка не выходит за контрольные пределы.