Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

1. Большой шаг вперед был сделан, когда менеджеры, предвидя проблемы, обратились за помощью к статистику (Дэвид Чамберс).

2. Вторым шагом было обучение менеджмента.

3. Затем по совету профессора Чамберса компания направила 20 мастеров и руководителей на 10-недельные курсы в университет Теннеси, где они проводили по 2,5 часа в неделю. Между прочим, курсы впервые дали этим 20 людям возможность познакомиться друг с другом и обсудить назревшие проблемы.

4. По окончании обучения менеджмент попросил мастеров применить принципы, которые они изучали, и отчитаться о достигнутых результатах. Отчет был представлен на одном из еженедельных совещаний, проведение которых было инициировано во время обучения. Руководство выразило пожелание, чтобы эти встречи стали форумом для обмена идеями между операционным персоналом. И эти совещания были успешными. Впервые мастера увидели, что их работа важна для менеджмента и для завода. Они создали рабочую группу, и у них впервые появился интерес к работе. Фактически эта группа была кружком качества, состоящим из мастеров, – ресурс, неиспользовавшийся ранее.

5. После нескольких совещаний мастеров консультант порекомендовал для начала изучить проблемы участка обработки петель. Этот участок выбрали потому, что: 1) там были проблемы; 2) мастер участка изучил философию контроля; 3) этот мастер умело взаимодействовал с операторами станков и другими бригадирами.

Первый шаг. На выходе производственной линии чулки распределялись по сортам – первый сорт, нестандартные, второй, третий и тряпичный утиль. Некий делец, покупавший тряпки, обнаружил, что некоторые из них могут быть проданы как третий сорт или даже как нестандартные. Он нанял штопальщиц и превратил большую часть лоскутов материи в первый сорт.

Важно отметить, что стоимость производства тряпок такая же, как и стоимость производства изделий первого сорта. Прибыль, однако, приносит только первосортная продукция. Нестандартные, второсортные и третьесортные изделия продаются по цене, равной или ниже себестоимости; тряпки – почти даром.

Одним из первых шагов стало учреждение контроля обработки петель, чтобы узнать, находится ли система в статистически управляемом состоянии или есть свидетельства больших вариаций из-за специальных причин. Предприятие работало в две смены – дневную и вечернюю. Контроль 16 пар в день для каждой петельщицы был введен в первый рабочий день июня. Два месяца, июнь и июль, были отведены под испытательный период. Всего в этот период ежедневно трудились 47 человек. Общий процент дефектных изделий для каждой из 47 петельщиц показан на рис. 45. Оказалось, что средний показатель для всех работниц равен 4,8 % дефектных изделий с контрольными пределами, вычисляемыми следующим образом:

Две точки (два дня) вышли за контрольные пределы. Для первой точки объяснение состояло в том, что ранее участок не подвергался контролю и присутствие наблюдателей лишило операторов спокойствия. Вторая точка выпала из управляемого состояния потому, что нововведение пришлось на понедельник после праздничной недели (4 июля[95]), когда завод не работал (т. е. имел место эффект «утро понедельника», но только в большем масштабе).