Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Даже если начальник поддерживает усилия и верит в способности вносить долгосрочный вклад в методы и структуру организации, все равно он должен подтвердить свои рекомендации по продвижению сотрудника некоторыми осязаемыми свидетельствами (т. е. подсчетом штук).

Представитель государства – посредник на переговорах работодателей и профсоюзов рассказал мне, что его оценивают по числу совещаний, которые он провел в течение года. И он повышает свой рейтинг, растягивая на три встречи, например, переговоры между компанией Ford и Объединенным профсоюзом работников автомобильной промышленности, когда все проблемы можно было бы уладить за одну встречу.

Число проведенных этим представителем совещаний дополняется другим показателем – количеством соглашений, заключенных между сторонами переговоров. Но соглашение соглашению рознь. Количество соглашений остается тем же вне зависимости от того, привело ли оно к банкротству компании, к ущемлению интересов рабочих или же способствовало долгосрочному процветанию американского народа.

Служащая почтовой службы США, ответственная за закупки, рассказала мне, что ее оценивают по числу контрактов, которые она заключила в течение года, причем каждое соглашение должно быть подписано по самой низкой цене. Долгосрочный контракт потребовал бы времени и снизил бы ее годовые показатели.

Такие показатели смехотворны, но типичны для американской промышленности и правительства.

Пока людей из отдела закупок ранжируют по числу заключенных контрактов, у них будет мало стимулов для изучения проблем производства и потерь, обусловленных такими закупками.

Чтобы правильно оценить товар или услугу, которые могут создать новый бизнес через пять или восемь лет и, значит, обеспечить рост благосостояния, нужен просвещенный менеджмент. Работник, который возьмется за решение такой задачи, должен учесть перемены в образовании, изменение стиля жизни, миграции населения внутри страны. Он должен посещать собрания Американского социологического общества, Отделения бизнеса Американской статистической ассоциации, Американской ассоциации маркетинга. Ему пришлось бы писать статьи и доклады для выступления на этих встречах, но все это пригодилось бы для планирования продукции и услуг на будущее. Годами у него не было бы ничего, что он мог бы представить как конкретный результат своей работы. А тем временем в отсутствие просвещенного менеджмента люди с хорошими рейтингами по краткосрочным проектам оставили бы такого работника далеко позади.

Удушение командной работы. Система аттестации персонала объясняет, как я полагаю, почему так трудно разным подразделениям работать вместе на благо компании. Они изображают из себя примадонн и в результате наносят вред компании. Отличные показатели работы команды важны компании, но личные результаты будут менее яркими. Проблема команды определить, кто что сделал.

Ну как же при существующей системе аттестации можно заинтересовать работников отделов закупок в улучшении качества сырья для производства, услуг, инструментов и других материалов для непроизводственных целей? Ведь для этого надо сотрудничать с производственниками. И это будет снижать производительность отдела закупок, которая часто измеряется числом подписанных контрактов на человека в год, независимо от показателей закупленных материалов или качества услуг. Если бы появились достижения, которыми можно было гордиться, все лавры получили бы производственники, а вовсе не работники отдела закупок. Или могло быть все наоборот. Таким образом, командная работа, столь желанная, не может пережить ежегодных аттестаций. Страх охватывает всех. Будь осторожен, не рискуй, следуй по накатанному пути!

Услышано на семинаре. Некто получает хороший рейтинг за «тушение пожара» – решение острой проблемы. Результат налицо; его можно выразить количественно. Но если вы сделали все правильно сразу и никаких проблем не возникло, вас не заметят. Вы соответствуете требованиям. Это ваша работа. А вот если сначала напутать, а затем все исправить, тогда вы станете героем.

Два химика работали вместе над одним проектом и представили свои результаты в виде научной статьи. Статью приняли в качестве доклада на конференции в Гамбурге. Но в те времена только один из авторов мог поехать в Гамбург, чтобы представить доклад, а именно тот, кто имел более высокий рейтинг. Тогда тот, что имел более низкий рейтинг, поклялся, что никогда больше не будет совместно работать с кем бы то ни было.

Результат: каждый сам за себя.