Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Надо подчеркнуть, что любая реальная система создает гораздо большие различия между людьми, чем те, что мы увидим в рассматриваемом идеальном случае, в котором моделируем систему постоянных причинных факторов.

Пример 1. Предположим, что шесть человек участвуют в простом эксперименте. Каждый должен мешать красные и белые бусинки (4000 штук), причем первые составляют 20 % в общем количестве, а затем вытянуть методом случайной выборки в 50 бусин и передать горсть следующему участнику. Цель – получить белые бусины: наш потребитель не приемлет красные бусы. Вот фактические результаты.

Было бы трудно создать для шести человек столь схожие физические условия работы, но даже на глаз видно, что показатели людей варьируют в огромном диапазоне.

Но давайте воспользуемся статистической теорией. Вычислим различия между людьми, которые можно отнести за счет случайных вариаций системы. Эти вычисления основаны на средних показателях и на предположении, что люди и их производство красных бус полностью независимы.

Читатель, который незнаком с приведенными ниже вычислениями, может обратиться к главе 11, или найти учителя, или обратиться к одной из книг, список которых приведен в конце главы 11.

Вычисление пределов вариации, за которую ответственна система:

Очевидно, что все шесть человек попадают в пределы вариации системы, в которой они работают. Нет никаких убедительных свидетельств того, что в будущем результаты Джека будут лучше, чем показатели Терри. Всем следует дать одинаковое повышение. А те, у кого стаж больше, должны, конечно, получить более высокое вознаграждение.

Очевидно, что, скорее всего, пустой тратой времени будет выяснение, почему у Терри 15 красных бусин, а у Джека только 4. И что еще хуже, тот, кто попытается отыскать причину, получит неверный ответ и прибегнет к действиям, которые только усугубят положение.

Проблема менеджмента между тем заключается в том, чтобы улучшать систему и, следовательно, помочь всем людям производить больше белых бусин и меньше красных. (Подробнее см. в главе 11.)

Пример 2. (Вклад Уильяма Шеркенбаха из компании Ford Motor.) Вы менеджер, в вашем непосредственном подчинении девять сотрудников. Все они имеют один и тот же уровень ответственности. В прошлом году было зарегистрировано следующее число сделанных ими ошибок. У всех сотрудников были примерно одинаковые шансы допустить оплошность.

Перечисленные здесь ошибки могли возникнуть в бухгалтерии, в инженерных чертежах, вычислениях, на сборке и где угодно еще.

Настало время для оценки и рекомендаций на повышение на основе аттестации. Кого же вы повысите? А кого понизите? Давайте начнем с оценки диапазона вариаций, порождаемых системой, в которой работают эти люди. Вот вычисления.

Вычисление пределов вариации, обусловленной системой:

Таким образом, ни один из девяти сотрудников не выходит за вычисленные пределы. Выявленные различия между этими девятью людьми следует полностью отнести на счет системы. И результаты всех людей вписываются в формулу компании для повышения оплаты труда.

Заметьте, что числа в обоих примерах можно получить и из составных (общих) индексов.

Рис. 7.Карта для 11 инженеров-конструкторов, показывающая число инженерных изменений, внесенных каждым из них в разработку в течение года. (По горизонтали они расположены в алфавитном порядке.) Ни один из них не оказался за контрольными пределами. Значит, все они принадлежат системе. (Рональд Моэн.)

Пример 3. (Вклад Рональда Моэна из General Motor.) Процесс – разработка детали на заказ. Стадии:

1. Передача заказа (для исполнения инженеру-конструктору).

2. Конструктор выполняет чертеж конструкции.

3. Он представляет свою разработку инженеру, отвечающему за выпуск продукции на рынок. Инженер по выпуску может принять разработку или предложить ее переделать, и в этом случае разработчик повторяет шаги 1, 2 и 3.

4. Инженер по выпуску принимает разработку.

Число изменений, внесенных каждым из 11 инженеров-разработчиков отдела по ходу разработки проекта, нанесено на карту рис. 7. Контрольные пределы, основанные только на независимости изменений, вычисляются следующим образом. Общее число изменений для всех 11 инженеров равно 53; среднее – 4,8.