ВЫСШАЯ СТЕПЕНЬ ПРЕДАННОСТИ. Правда, ложь и руководство

Моя дочь была права, но и ошибалась. Потому что если люди узнают, кем в действительности являются мужчины и женщины ФБР, и в чём, в действительности, заключается их работа, они захотят стать его частью. Почти никто не уходит из ФБР, став специальным агентом. Белые или чернокожие, латиноамериканцы или азиаты, мужчины или женщины, годовой оборот практически один и тот же — 0,5 процента. Как только люди прочувствуют окружение и миссию ФБР, они обретают к нему пристрастие, и остаются вплоть до отставки, несмотря на правительственные зарплаты и работу под невероятным напряжением. Наша задача, сказал я ФБР, просто выйти и показать большему числу цветных людей и большему числу женщин (их количество годами застряло на отметке чуть ниже двадцати процентов) на что похоже это место, и предложить им попробовать стать его частью. Это не ракетостроение, сказал я; таланты где-то рядом. Они просто не знают, чего им не хватает. Так что мы сделали своей страстью показать им это, и всего за три года цифры стали существенным образом меняться. На третьем году моего пребывания в ФБР огромный класс новых агентов в Куантико на 38 процентов состоял не из белых. Наши стандарты не поменялись; мы просто делали всё возможное, чтобы показать людям жизнь, которую они могли обрести, присоединившись к нам, что заразительно в хорошем смысле этого слова.

Из своих поездок по стране и миру я узнал кое-что ещё: руководители ФБР были недостаточно хороши. В частном секторе я узнал, что лучшие организации одержимы талантом руководителя — они ищут его, тестируют, тренируют и делают частью каждого разговора. Они относятся к таланту руководителя как к деньгам. Однако в ФБР руководство было в значительной степени запоздалым. На протяжении десятилетий эта организация рассчитывала на то, что хорошие люди добровольно вызовутся быть руководителями, а затем смирятся со всеми этими семейными переездами и временем, которое требовалось проводить в штаб-квартире в Вашингтоне. К счастью, многие хорошие люди вызывались добровольцами. Но такого рода подход также являлся рецептом для людей, становящихся руководителями, чтобы избежать работы, которую они не очень хорошо выполняли, или людей, продвигавшихся своими боссами, чтобы избавиться от них. Слушая работников, я обнаружил, что у нас есть несколько отличных руководителей, несколько паршивых руководителей, и все остальные, располагавшиеся между ними. Это было просто неприемлемо для столь важной организации, как ФБР.

Я сказал организации, что у меня есть амбициозная цель: однажды ФБР станет правительственной фабрикой превосходного руководства, и частные работодатели будут считать дни до выхода в отставку руководителя ФБР (для специальных агентов, в пятьдесят лет), чтобы они могли нанять их на руководящие посты. ФБР станет столь успешным в распознании и выращивании руководителей, что все бремя правительственного руководства, которое приходилось нести семьям ФБРовцев, будет вознаграждено успешной второй карьерой в частном секторе. Я сказал нашим работникам, что военная служба — отличные организации, но не было причины, почему бы ФБР не стать доминирующим правительственным поставщиком руководителей американских корпораций. Я сказал, что мы собираемся нарисовать картину того, как выглядит великолепное руководство, найти и вырастить тех, кто может быть великолепным, и научить или убрать тех, кто уже работает на руководящих должностях, и не справляется.

При широкой поддержке со стороны всей организации, я собирался ввести руководство в каждый уголок и в каждый разговор внутри ФБР, пока мы не станем равным образом превосходными, на всех ролях и на всех уровнях. Мы научим, что отличные руководители, это (1) честные и порядочные люди; (2) достаточно уверенные, чтобы быть скромными; (3) одновременно добрые и жёсткие; (4) открытые; и (5) знают, что все мы ищем смысл в работе. Ещё мы научим их, что (6) то, что они говорят, это важно, но то, что они делают, намного важнее, потому что их люди всегда смотрят на них. Короче говоря, мы будем требовать и развивать этичных руководителей.

Я немного знал об этом, потому что пришёл в ФБР, имея за плечами десятилетия, проведённые наблюдая за руководителями, читая о руководителях и стараясь быть руководителем. Из всего этого обучения и всех этих ошибок я узнал, за каким типом руководителя я хочу следовать, и каким типом я хочу быть. И я сразу же постарался попробовать показать этот пример.