Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

В 2010 г. компания добавила Chatter, который Бениофф называл «Facebook^◊ для предприятия»[49]. Идея заключалась в том, чтобы выделиться среди конкурентов за счет соцсети, а также за счет возможности предложить этот вариант клиентам для их собственных программ соцсетей.

Ясно, что Бениофф начинал с определенного набора устремлений для Salesforce.com. Но во время его постоянных исканий требовалось решить множество стратегических задач. Очевидно, что по мере появления этих проблем устремления менялись и развивались. На каждом шаге ответом был какой-то проект решения. Часто говорят, что стратегия связана с выбором. Слово «выбор» предполагает, что у вас есть набор альтернативных вариантов. Но не стоит искать учебник для CEO по «лучшим способам привлечения разработчиков». В экономике или маркетинге нет жесткого правила, следует ли изначально нацеливаться на крупный, средний или мелкий бизнес. Подходы Бениоффа были проектами, а не выбором. И сила этих проектов сочеталась с готовностью меняться и приспосабливаться, а также с решительным внедрением.

Salesforce.com стала первым доткомом, зарегистрированным на Нью-Йоркской фондовой бирже. В начале 2021 г. в компании было 60 000 сотрудников, ее стоимость оценивалась в 243 млрд долларов, и она занимала вторую строчку в списке «лучших мест для работы», составленном журналом Fortune. Бесплатная регистрация превратилась в бесплатные пробные версии. Зайдите в браузере на Salesforce.com и пользуйтесь. Проект Бениоффа известен под названием «программное обеспечение как услуга» (SaaS), и он стал моделью для множества других предприятий.

Ryanair

В 1984 г. ирландский бизнесмен Тони Райан вместе с двумя инвесторами создали Ryanair. Райан работал в ирландской авиакомпании Aer Lingus, а затем создал одну из крупнейших компаний по лизингу самолетов в Европе. Правительство Тэтчер ослабило правила относительно того, кто может управлять авиакомпанией, и Райан намеревался конкурировать с Aer Lingus на маршруте Лондон — Дублин. Он знал, что там затраты и у Aer Lingus, и у ее единственного конкурента British Airways раздуты. Райан подсчитал, что его детище может смоделировать структуру расходов American Airlines, предложить хороший сервис и назначить более низкие цены, чем государственные перевозчики, завоевав тем самым определенную долю рынка на маршруте между столицами.

Первоначальная стратегия не сработала. Хорошее обслуживание и низкие цены не сочетались сами по себе. Небольшому стартапу было не по силам конкурировать на таком маршруте с двумя перевозчиками, субсидируемыми государством. British Airways могла позволить себе терять деньги на одном из маршрутов. Именно так и произошло. Сниженные цены на рейсах не давали Ryanair получать прибыль. С 1984 до 1992 г. Ryanair боролась за долю на маршруте Лондон — Дублин, увеличивая пассажиропоток, но в 1992 г. обанкротилась. Ключ к проблеме состоял в том, чтобы удерживать свои позиции на важных маршрутах при наличии признанных игроков.

Во время реструктуризации компании CEO Майкл О’Лири посетил США и внимательно изучил работу бюджетного авиаперевозчика Southwest Airlines. Там он обратил внимание на гораздо более низкую структуру затрат, чем у American Airlines, и умную стратегию, состоящую в том, чтобы не конкурировать в лоб, а вместо этого обслуживать некрупные аэропорты при полетах хотя бы в одном направлении (например, из Чикаго в Балтимор, а не в Вашингтон, округ Колумбия). Вспоминая ту поездку, О’Лири говорил так:

Мы отправились смотреть на Southwest Airlines в США. Это напоминало откровение. Такими методами можно было обеспечить работоспособность Ryanair. Я встретился с Хербом Келлехером. Я отключился около полуночи, а когда проснулся в три утра, этот паршивец Келлехер все еще был там и наливал себе очередной бурбон. Я думал, что взял бы его мозги и уехал с этим святым Граалем. На следующий день я ничего не мог вспомнить[50].

Получив новое вливание капитала, Ryanair возобновила работу с минимальной структурой затрат, летая из Дублина в Лутон, а не в лондонский аэропорт Гатвик. В сокращении затрат она пошла еще дальше Southwest, деля свои услуги на части, чтобы сохранить крайне низкую базовую цену. У Райана оплаченный билет означал только перелет для пассажира. За багаж нужно было платить отдельно, за распечатку посадочного талона тоже, как и за еду; возврат денег не предусматривался, а салон самолета был покрыт рекламой. Ryanair начала добавлять рейсы в небольшие европейские города и быстро развивалась, принося прибыль.