Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

CEO Майкл О’Лири любил подчеркивать сокращенный до минимума список услуг Ryanair и тот факт, что за все требовалось платить отдельно. Среди его одиозных высказываний есть такие: «Я бы предпочел эксплуатировать самолет, где можно убрать последние десять рядов кресел и поставить вместо них поручни. Мы бы сказали: “Если готовы стоять, то всего пять евро”. Нам говорят: “Но ведь стоящие на ногах люди могут погибнуть во время катастрофы”. Да, но, при всем уважении, в катастрофе сидящие тоже могут погибнуть». Он также заметил как-то: «Возврата денег вы не получите, так что идите на ***. Мы не хотим слушать ваши слезливые истории. Какое слово во фразе “возврата нет” вам непонятно?»[51]

Расходы Ryanair на перевозку большинства пассажиров примерно равнялись установленным тарифам. Прибыль компании приносили дополнительные сборы — за багаж, право приоритетной посадки, ускоренное прохождение досмотра, выбор кресла, чипсы и напитки на борту.

Завоевав доверие, Ryanair начала экспансию на Европейский континент, снова прокладывая свои маршруты в стороне от крупных аэропортов и перевозчиков. Например, несколько лет назад я хотел полететь из окрестностей Лондона на музыкальный фестиваль в небольшом средневековом городке во Франции. Единственным перевозчиком, обслуживающим этот регион, оказался Ryanair, а стоимость перелета составляла около 75 долларов.

В последующие 25 лет Ryanair быстро росла, став крупнейшим бюджетным авиаперевозчиком Европы и перевезя больше пассажиров на международных маршрутах, чем любая другая авиакомпания в мире. Ее самолеты летали из Великобритании в 40 стран. Ее доходы в 2019 г. составляли 7,7 млрд евро, а прибыль после вычета налогов — 885 млн евро. Читатели сервиса Which? шесть лет подряд признавали ее наименее любимой местной авиалинией. Тем не менее низкие цены и полеты по направлениям, куда иначе трудно добираться, обеспечивали ежегодное увеличение количества посадок на 10%. Сегодня Ryanair сталкивается с новой «корявой» проблемой, вызванной COVID-19 и задержками в производственном графике Boeing. Пандемия привела к резкому сокращению авиаперевозок, и в апреле 2020 г. О’Лири пришлось уволить 3000 сотрудников, включая множество пилотов. Резко снизилось число рейсов всех европейских перевозчиков. Великобритания начала требовать от пассажиров тестирования на COVID, что еще сильнее усложнило планирование рейсов.

О’Лири возражал и против того, что некоторые европейские правительства субсидировали крупных авиаперевозчиков и игнорировали стартапы-лоукостеры. Он сказал, что перевозчики, «которые оказались слабыми, исторические авиакомпании Air France, Alitalia, Lufthansa, либо национализированы, либо получают государственную помощь в огромных масштабах; это сильно исказит условия для авиации в Европе на три-пять лет»[52].

Такой новый набор «корявых» проблем ставит под угрозу низкобюджетную структуру компании, поскольку ей пришлось увольнять сотрудников, чтобы снизить расходы. Сумеет ли руководство найти способ пережить пандемию, а затем развивать низкобюджетные операции, когда она пойдет на спад? Ключ — создание уверенности в успешном возврате к масштабам, достаточным для привлечения необходимой финансовой поддержки.

Глава 4. Где вы можете выиграть: РСП

Есть старый афоризм: ключ к стратегии — играть в те игры, где вы можете победить. Конечно, жизнь, управление корпорацией или государством — это не игра. Но основная идея — сосредоточиться на том, где вы можете выиграть, — нетривиальна, и ей далеко не все следуют. Люди могут сосредоточиваться на том, чтобы оправдывать ожидания или хорошо выглядеть, на местных политических распрях, на том, чтобы избегать дискомфорта или ограничиваться поверхностными удовольствиями. Люди и организации могут тратить огромные ресурсы и усилия на действия, в которых они «хороши» (по их мнению или по мнению других), и увеличивать ставки при проигрыше, вместо того чтобы сконцентрироваться на том, что обещает наибольшую выгоду. Такие действия входят в привычку. А с привычкой труднее порвать и заняться чем-то более полезным.

Планирование или выбор часто означают, что надо отказаться от различных проблем и желаний и вместо этого сосредоточить внимание на главном. Именно так поступил Муса Маджид — владелец небольшого магазинчика шаговой доступности в нью-йоркском районе Бронкс.