Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Бизнес-стратегия из реальной жизни немного похожа на маршрут альпиниста. Возможно, вы стремитесь забраться на вершину определенной горы, но для этого нужно преодолеть несколько сложностей на маршруте. Восходители называют их проблемами. По мере того как вы справляетесь с ними, перед вами появляются новые проблемы и возможности. И когда вы разберетесь с ними, возрастут и ваши амбиции. В следующий раз вы попробуете северную стену или пик повыше.

Реальная стратегия (ваша личная или компании) — непрерывный процесс взаимодействия с критическими проблемами и принятие решений о том, что делать дальше. Одни проблемы долгосрочные и масштабные. Другие — непосредственные препятствия или внезапно возникающие возможности на пути вперед. Во всех случаях стратегия представляет собой процесс противостояния критическим проблемам и их решения. Я подчеркиваю это, поскольку широко распространено заблуждение, будто бизнес-стратегия — это своего рода долгосрочный эскиз желаемого пункта назначения. Я призываю вас думать о стратегии как о путешествии через последовательность проблем или вокруг них. Если бы вы были CEO компании Intel в 2014 г., вы могли бы сказать: «Intel следует закону Мура, создавая лучшие полупроводники в мире». Однако в 2017 г. вас бы спросили, какова стратегия Intel в ситуации с замедлением действия закона Мура. В 2019 г. вас бы спросили о стратегии Intel, реагирующей на развитие специальных процессоров от Google и Microsoft. А в 2021 г. — о явной потере лидерства, перешедшего к тайваньской компании по производству полупроводников (TSMC). Идея, что у Intel есть единая неизменная стратегия, охватывающая все эти проблемы-вызовы, сводит само это понятие к слогану типа «Будь лучшим». Стратегия — это решение проблем, и лучше всего она выражается в контексте конкретных задач.

Стратегия должна быть непрерывным процессом. Такая концепция позволяет компании обладать процессом, который не представляет собой постоянное повторение какой-то смутной общей цели и намерения. Он становится предпринимательской задачей решения проблем и использования возможностей по мере их появления. Организация не сталкивается с отдельной «битвой» или даже «войной». Если она существует долго, то встретится с непрерывной последовательностью вызовов, и с каждым из них придется справляться. Существование — это непрерывный поиск, а создание стратегии — непрерывная работа. Не может быть единого подхода или стратегии для обращения со всем сразу, и мы увидим это на примере проблем, с которыми столкнулись Salesforce.com и Ryanair.

Salesforce.com

Развитие Salesforce.com прекрасно иллюстрирует последовательность вызовов и стратегических ответов, которые со временем формируют компанию. Сказать, что у Salesforce.com была какая-то стратегия во время развития — значит упростить это понятие практически до бессмыслицы.

Марк Бениофф был из тех парней, что писали приключенческие игры (квесты) для своего компьютера Atari. В колледже он устроился на летнюю работу в Apple по созданию кода для будущего Macintosh. После колледжа он трудился в отделе работы с клиентами компании Oracle, а потом поднялся до вице-президента в подразделении клиент-сервера. В Oracle Бениофф познакомился с системой OASIS для управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM).

Системы управления отношениями с клиентами начинались с каталожных карточек, а к 1970-м превратились в компьютерные базы данных. Они включали клиентов, контактную информацию, историю заказов, оценки, выявление потенциальных клиентов и прочую информацию, полезную для управления продажами. Позже базы стали включать данные о бухгалтерских, транспортных и прочих операциях. В конце 1990-х для программного обеспечения такого рода стал использоваться термин CRM; оно продолжало усложняться, впитывая уже не только информацию о клиенте, но и планирование продукта, цепочки поставок, системы оплаты. Все это стало объединяться в программном обеспечении.

CRM традиционно работало на компьютерах компании под управлением внутреннего отдела информационных технологий (IT). В конце 1990-х ведущими поставщиками были Oracle (система OASIS), Siebel и SAP. В 2001 г. Yankee Group оценивала общую стоимость стандартной системы CRM на 200 пользователей в 2,8 млн долларов, из которых 1,9 млн составляли лицензионные сборы за ПО, плата за поддержку и адаптацию под требования заказчика[44]. Системы были сложными и достаточно трудными и в установке, и в обслуживании.

Марк Бениофф вспоминал, как в 1996 г. мечтал создать облачную CRM. «Идея Salesforce.com пришла мне во сне. Буквально. Мне привиделся странный сон, в котором я представлял Amazon.com, но на вкладках было написано не “Книги”, “CD” или “DVD”, а “Учетные записи”, “Контактная информация”, “Возможности”, “Прогнозы” и “Отчеты”»[45].