Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Пожалуй, важнейшим побочным эффектом стимулирующих конкурсов являются периферийные инновации, которые создаются в процессе движения многочисленных участников к общей цели. Такие инновации способны придать импульс компании или целой отрасли, позволив им развиваться невиданными ранее темпами. В 2008–2011 годы Юри ван Геест и компания Vodafone Netherlands (впоследствии Vodafone Group) провели крупнейший в мире конкурс среди стартапов в секторе мобильного интернета под названием Vodafone Mobile Clicks с призами свыше 300 тысяч долларов. Конкурс стартовал в Нидерландах и быстро охватил семь европейских стран. Mobile Clicks позволил Vodafone вовлечь не только более 900 стартапов, но и местные сообщества пользователей мобильного интернета во всех этих странах. В процессе инициатива, начатая как внешний конкурс, трансформировалась во внутренний интерфейс, посредством которого Vodafone получила возможность финансировать и приобретать новые идеи, а также находить и привлекать новые таланты. Другими словами, «конкурс» стал для компании формой корпоративного венчурного инвестирования, что впоследствии переросло в успешную программу Startupbootcamp (SBC) – инкубатор и ускоритель для стартапов, действующий по всей Европе.

Идея стимулирующих конкурсов далеко не нова – еще в 1927 году Чарльз Линдберг в одиночку совершил беспосадочный перелет через Атлантический океан в погоне за денежным призом, и именно его биография вдохновила Питера Диамандиса на создание фонда X-Prize. Другой хорошо известный вид стимулирующей программы, направленной на повышение вовлеченности, – «Сотрудник месяца». Однако до недавнего времени такого рода программы редко использовались для стимулирования креативности и продуктивности в сообществах за пределами организации.

Еще одним положительным побочным эффектом вовлечения посредством игрофикации является обучение. Современные игры достигли такого уровня сложности, что могут служить замечательными инструментами для обучения навыкам лидерства и командной работы. Как замечает Джой Ито: «Стать успешным мастером гильдии в игре World of Warcraft равносильно тому, чтобы пройти курс лидерства с полным погружением».

На самом деле наименее серьезные, казалось бы, инструменты в программах вовлечения сотрудников и сообществ часто оказываются наиболее эффективными в плане привлечения и обучения людей, которые требуются компании для того, чтобы выйти на новый уровень.

И если для традиционных компаний вовлечение не играет такой большой роли, то для ЭксО оно критично. Это ключевое условие для успешного масштабирования организации и создания внешних сетевых эффектов. Не важно, насколько перспективен ее продукт или бизнес-модель, если ЭксО не способна успешно вовлечь свое основное сообщество и широкие массы, ее ожидает провал.

Цель и страсть. Мы начали эту главу, по сути, с постановки двух ключевых вопросов: зачем существует организация и что побуждает ее сотрудников, клиентов и даже членов более широкого сообщества быть настолько приверженными ее успеху? Эти вопросы становятся еще более важными в контексте экспоненциальных организаций, поскольку их экстраординарные темпы роста, а также успешная реализация их видения в значительной степени зависят от их сообществ и требуют беспрецедентного уровня приверженности со стороны широкого круга заинтересованных сторон, включая даже тех, кто традиционно имел очень слабую связь с основной организацией.

Как правило, такой уровень приверженности распространен среди фанатов музыкальных групп и спортивных болельщиков, но до сих пор редко встречался в мире бизнеса. Хотя, безусловно, среди корпораций есть свои рок-звезды, самой известной из которых является компания Apple. Многомиллионная армия фанатов Apple, которые выстраиваются в очереди за новыми устройствами, ведут блоги, посвященные компании и ее продуктам, наклеивают стикеры Apple на задние стекла своих автомобилей и громогласно защищают компанию от нападок еретиков и отступников, – это образцовый пример живого, развитого и мощного корпоративного сообщества.

Очевидно, что создание такого сообщества требует превосходного продукта и притягательного видения. Но для этого нужно много времени и сил. Первые признаки ореола появились вокруг Apple спустя восемь лет после того, как она вывела компьютеры Macintosh на рынок, и еще шестнадцать лет потребовалось компании на то, чтобы приобрести культовый статус.