Загляни в глаза волка. 7 принципов настоящего вожака

Он решил проводить еженедельную конференцию по видеосвязи, назвав ее «сессией рефлексии увлеченного лидерства». Встречу нельзя было пропустить – не важно, за какими плохими парнями лидеры этих отрядов гонялись в текущий момент. Если они пропускают встречу, должна быть очень важная причина. Сессии продолжались полтора часа, но самые продуктивные длились часами. Все встречи следовали по одному и тому же шаблону.

Сначала каждый командующий предоставлял сводку: видение ситуации, цели миссии и тактические приемы. Затем они слушали другую сводку: разъяснение общей ситуации и самые срочные проблемы, которые были у командования специальных операций, о которых, по мнению руководства, командирам стоило знать. Затем Мэгс задавал каждому лидеру следующий набор вопросов:

Какие ваши тактические цели и текущие проекты?

Какую новую технологию вы проверяете, оцениваете или применяете?

Какие новые стандартные оперативные процедуры вы создаете? Какие новые тактики, техники и процедуры вы используете?

Какие у вас проблемы с моральным духом или дисциплиной? Как вы с ними справляетесь?

Если лидерам не о чем рассказать, они просто отвечают: «Ничего нового». Если же у них есть что-то ценное, чем можно поделиться, тогда они подробно рассказывают, что работает, что не работает и почему. Это хорошая возможность подсветить успехи и разрабатывающиеся новшества, а также откровенно поговорить о неудачах.

Мэгс считал, что лидеры начнут работать гораздо более эффективно, если станут регулярно совещаться по поводу самых важных проблем. Со временем эти встречи превратились в безопасное пространство для прозрачности всех отделов и их руководства. Эта прозрачность была необходима, чтобы установить глубокое взаимопонимание и доверие и достичь целей, которые они сами себе ставили. Больше не было необходимости прятаться за чувством собственной важности или превосходства личной миссии, из-за которых многие лидеры выпадают из контакта с другими частями системы.

Конференции требовали тщательной подготовки. Нельзя было просто отметиться и ничего не сказать, иначе участнику сразу дали бы понять, что он тратит чужое время. Лидерам приходилось думать о понятиях, которые в другой ситуации остались бы проигнорированными или отложенными на завтра. Сама подготовка являлась крайне полезной, заставляя лидеров останавливаться и размышлять о том, как работает их мышление.

Проблемы, обсуждавшиеся во время конференций, отслеживались, чтобы Мэгс мог сразу помочь с ее разрешением. Лидеры начали понимать, что не одиноки в своих проблемах; что другие лидеры тоже с такими сталкиваются, а некоторые новые можно решать вместе, сообща. И не нужно делать все самостоятельно – равные по званию товарищи рады помочь. Еще одна непредвиденная выгода – теперь лидеры на высших позициях могли видеть тревожные тренды и слепые пятна до того, как те становились крупной проблемой.

Тон этих встреч следовал традиции, которую привнесли в спецназ ветераны Вьетнама вроде Марсинко и продолжили лидеры вроде Олсона, МакРейвена, О’Коннелла, Хорры и Латтрелла. Хорошее, плохое, ужасное – можно поделиться всем без страха осуждения. Так как все считалось честной игрой и ничто не было выпадом против кого-то лично, команда могла продолжить концентрироваться на процессе и улучшении культуры. Все понимали, что негативных последствий не будет, и каждый крупный провал сразу выходил на свет. Задачей Мэгса было прорабатывать серьезные провалы и исправлять прежде, чем их превратно истолкуют медиа и они успеют стать крупной юридической проблемой для спецназа. Лидеры также постоянно разбирались с рутинной бумажной работой, чтобы избежать волокиты, в которую могли превратиться задачи от большой и бюрократизированной системы ВМС. Все это углубляло доверие к тем, кто находился под вражескими пулям.

Спустя три месяца после введения этого протокола, каждый старшина под командованием Мэгса заметил, что не понимает, как раньше удавалось работать без этих встреч. Старшины эскадрилий теперь считали их необходимыми для выполнения миссий. Офицеры стали лучшими лидерами, потому что учились друг у друга и на ошибках друг друга.

Мэгс как-то сказал мне: «Эти встречи требовали больше времени и энергии, чем большинство лидеров были готовы отдать, но результат оказался бесценным. Хорошая практика становится лучшей, когда ею свободно делятся: возникают новые озарения, которые можно использовать на местном уровне. То, над чем работала команда в одной горячей точке, после небольшой модификации становилось решением, которое годами искали в другой команде. А я получил возможность видеть, куда дует ветер морального духа и дисциплины, и мы с ходу разбирались с этим».