Загляни в глаза волка. 7 принципов настоящего вожака

На примере компании «Шелл» мы уже убедились, что надменность – главный враг устойчивости. Когда вы просто плывете по течению и не тратите время на размышление над тревожными вопросами, тогда в какой-то момент дьявол, прячущийся в деталях, обязательно ткнет вас своими вилами. Мы все либо были, либо работали с таким лидером, который руководил, не поднимая головы, предельно сосредоточивался на задаче, но при этом не видел леса за деревьями. Когда что-то (или кто-то) ломалось (ломался), этот лидер моментально реагировал, вооружившись юридическими или административными правилами. Шанс того, что проблеме дадут всплыть и разберутся с ней в зародыше с помощью квалифицированных специалистов, тратился впустую.

Если вы не пытаетесь понять, почему случается провал – без перекладывания ответственности и обвинения всех вокруг – тогда вы ничему не сможете научиться. Возможность трансформации теряется. Как мы уже поняли, большинство подобных проблем становится результатов эмоциональных всплесков, возникающих из подавленных установок, которые подпитывают стресс и дискомфорт – норму жизни, когда всепоглощающая турбулентность вмешивается в вашу миссию. Созданный Мэгсом процесс, каким бы болезненным он ни был, помог предотвратить худшие проявления человеческой природы, которые появляются в ситуации огромного стресса. В результате все стали одной командой с общим опытом, одной целью. Еженедельная синхронизация позволила справляться с неявными причинами стресса, прежде чем они вызвали системные проблемы. Контакт оказался крайне важным фактором, который укрепил культуру доверия, уважения, роста, развития и стойкости, уже процветающие в этом подразделении.

Пока Мэгс внедрял свой метод для построения согласованности, генерал армии США Стэнли МакКристал возглавлял международные силы содействия безопасности в Афганистане. МакКристалу приходилось координировать самых разных людей в разнообразнейших службах. В эту коалицию входило множество отделов разрозненных государственных и негосударственных организаций из США и других стран. Там были отряды специальных военных сил США и обычные вооруженные силы, ЦРУ, Минобороны и госдепартамент США, и у всех них были разные культуры и стили коммуникации.

От одной мысли о том, чего МакКристалу стоило привести к одному знаменателю и общей миссии всех военных, бюрократов, политиков, перевозчиков и сотрудников частных военных компаний, бросает в дрожь. Когда эти силы отправлялись в Афганистан, чтобы выполнить свою часть важной миссии, они старались делать все в точности как в прошлом и – что неудивительно – оказались до ужаса неэффективными.

Враг оказался гораздо более неуловимым и непредсказуемым, чем ожидалось. Он бил международные силы в созданное ими же поле турбулентности, что заставило МакКристала и его людей уйти в глухую оборону, на дни, если не на недели отставая от противника.

До МакКристала дошло, что ему нужно было взять эту разрозненную группу и превратить ее в одну команду – команду команд. Одна миссия, выполняемая отдельными командами с их собственными субкультурами, но при этом все мыслят в едином русле – в результате возникает то, что он называл улучшенной исполнительностью. Точно такая же задача стояла перед Мэгсом, но здесь масштаб был больше, и предстояло работать с людьми из разных культур, а не из одной организации. Казалось, что МакКристал должен решать куда более сложную задачу, но принцип оставался тем же, и ситуация была удивительно похожей. По словам Мэгса, который работал вместе с генералом, МакКристал сказал своим людям: «Чтобы победить одну сеть, нужна сеть другая».

Вместе они создали цифровую сеть, которая объединила все разнородные силы, чтобы каждый мог получить доступ к взаимосвязанной структуре и опережать противника в освоении и распространении информации. Сеть стала главным орудием для распространения влияния командования даже на самых младших по званию в боевых отрядах. Это выровняло организацию, и теперь все действовали на основании единой цели. МакКристал использовал и другую мощную аналогию, чтобы объяснить новый организационный принцип, – идею морской звезды. Он решил, что лучшей структурой будет ее подобие. Если морская звезда теряет одну конечность, она все равно выживает, потому что центр остается цел. А конечность потом отрастает заново.