Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

В своем отчете Breakthrough Innovation Reports за 2012–2016 годы компания Nielsen отследила выпуск на рынок свыше 20 000 новых продуктов и выделила всего 92, продажа которых приносила более $50 миллионов в первый год и стабильную прибыль во второй (за исключением расширения ассортимента близкими продуктами). На первый взгляд перечень победителей может показаться случайным (International Delight Iced Coffee, Reese's Minis от Hershey и Tidy Cats Lightweight – лишь некоторые из них), но у них есть кое-что общее: каждый из них вскрыл плохо выполняемую необходимую для выполнения работу.

Работы в мире B2B

На другом конце спектра сложности располагается FranklinCovey. Основанная в 1997 году в результате слияния Franklin Quest и Covey Leadership Center (последняя была создана Стивеном Кови, автором известной книги «7 навыков высокоэффективных людей»[19]), компания долгие годы пыталась прочно встать на ноги. В 2000 году прибыль достигла максимума в $589 миллионов, но к 2009 году, после продажи многих продуктов (включая канонический Franklin Planner и прочие связанные с планированием решения), оптимизаций, увольнений и смены направления упала до $130 миллионов. Несколько лет выдались для компании очень тяжелыми, но она была полна решимости ускорить свой рост.

В течение трех лет Боб Уитман, бывший председатель совета директоров, взявший на себя функции генерального директора, лично посетил почти четыре сотни существующих и потенциальных покупателей тренингов в B2B-сфере. В ходе восьмого визита наметился прорыв. Он встречался с руководителем отдела повышения квалификации одной из компаний из списка Fortune 500, который ранее использовал материалы FranklinCovey для повышения личной и профессиональной эффективности 3500 сотрудников. Но в этой компании работали 35 000 сотрудников, которым могли бы пригодиться тренинги, продаваемые FranklinCovey. «Как получилось, что до сих пор обучение прошли лишь 3500 человек?» – поинтересовался Уитман. Руководитель отдела повышения квалификации пояснил, что приобрел тренинговые материалы FranklinCovey, чтобы сформировать настроение и мышление – важнейшие элементы корпоративной культуры. Но, помимо их материалов, имелась масса других продуктов, которые помогают делать то же самое.

Специалисты по подбору персонала нуждались в огромном арсенале средств – тестах Майерс – Бриггс, тренингах по разрешению конфликтов, делегированию, ведению трудных разговоров, управлению проектами и так далее. На тот момент предложения FranklinCovey были одними из многих, представляемых вниманию специалистов по HR. И как на собственной шкуре познала FranklinCovey, в периоды кризиса бюджеты на обучение и развитие сокращаются. У компании не имелось безграничных возможностей по созданию новых и оригинальных продуктов, выполнявших более-менее те же функции, что и другие варианты, имевшиеся на рынке.

Но Уитман продолжал копать дальше: для чего руководитель отдела повышения квалификации в действительности нанимал продукты FranklinCovey – и других? Отталкиваясь в обсуждении от идеи с работами, рассказывает Уитман, они нарисовали для себя намного более сложную картину, однозначно указывающую на невыполненную работу. Хотя обучающие продукты FranklinCovey пришлись по душе команде отдела повышения квалификации, их внутренние клиенты – руководители самой компании – не до конца понимали, каким образом те помогут им с вопросами, имеющими приоритетное значение: сохранением лояльности покупателей и обеспечением роста.

В ходе последующих визитов к другим клиентам Уитман, по сути, слышал одно и то же: самая большая проблема для тех, кто покупал продукты FranklinCovey, заключалась в том, чтобы убедить высшее руководство и влиятельных лиц в острой необходимости для миссии компании этого обучения. Они хотели считаться важными и полезными членами команды, вносящими вклад в достижение долгосрочных целей. Но им не всегда удавалось соотнести выполняемую ими работу с тем, что руководители признали бы полезным для достижения своих задач. HR-специалисты и команда отдела повышения квалификации хотели, чтобы их труд вносил значимый вклад – и его уважали остальные сотрудники – в реализацию важнейших приоритетов компании.