Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Сооснователь Intuit Скотт Кук одним из первых принял на вооружение теорию работ, и его деятельность помогла ее сформулировать и оформить. В рамках компании Intuit Кук ссылается на «усовершенствование в жизни клиента, которое имеет для него решающее значение при выборе продукта». Но мы согласны с тем, что говорим об одном и том же: улучшение в определенных обстоятельствах. В итоге мы с ним совместно написали первую статью, предшествующую теории необходимых для выполнения работ, в Harvard Business Review[20] (вместе с одним из соавторов данной книги, Тедди Холлом). Данная теория помогла Intuit запустить невероятно успешное бухгалтерское программное обеспечение QuickBooks для малого бизнеса и с тех пор определяет стратегию компании в отношении инноваций.

Как признается сам Кук, он едва не проморгал идею, приведшую к появлению QuickBooks – продукта, который лег в основу долгосрочного развития, превосходящего первоначальное предложение. А все потому, что не сосредоточился на нужных вещах. Многие годы клиенты – представители малого бизнеса – пользовались программным продуктом для учета личных финансов под названием Quicken, примитивным и довольно бесполезным средством для ведения счетов мелких предприятий. Quicken не позволял клиентам выполнять множество функций, с которыми успешно справлялось другое программное обеспечение для бизнеса, например ведение бухгалтерских книг, гроссбухов, закрытие сделок, дебеты и кредиты. К тому же нельзя было выполнять их понятным для бухгалтеров образом. Почему же люди пользовались Quicken при наличии куда более продвинутого бухгалтерского программного обеспечения?

Как выяснилось, люди нуждались в бухгалтерском программном обеспечении в последнюю очередь. Им была нужна лишь уверенность в том, что колесики финансового механизма вращаются исправно: отсылаются инвойсы, собираются платежи, оплачиваются счета. Изменение к лучшему для них касалось в большей степени того, что они не хотели делать, нежели того, что хотели.

Кук и его команда установили различие между задачей (внести дебет в бухгалтерскую книгу) и настоящей проблемой – в определенных обстоятельствах. Владельцам бизнеса не было нужды разбираться в хитросплетениях признанных бухгалтерских стандартов. «"Гражданские" не вникают во все эти тонкости, – рассказывает Кук. – Им лишь нужно, чтобы деньги приходили и уходили как можно удобнее. А мы уже отвечаем за фокус-покус на заднем плане. Поэтому если владелица мелкого предприятия хотела оплатить счет, она выводила чек на экран без необходимости продираться сквозь все эти дебри малопонятных бухгалтерских терминов. Если ей нужно было понять, кто из клиентов задерживает платежи, мы помогали узнать это быстро и без лишних телодвижений».

Стало очевидно, что конкурентами Intuit по выполнению этой работы было не другое сложное бухгалтерское программное обеспечение, имеющееся на рынке, а, скорее, решение, нанимать или нет отдельного человека только для ведения книг, засиживание допоздна за бумажной работой, попытки разобраться, как создавать и использовать программные продукты с таблицами, и даже обувная коробка, куда отправляются все счета без всякой надежды когда-нибудь с ними разобраться. Таким образом, нельзя с точностью оценить размер потенциального рынка на основании нынешнего объема продаж конкурирующего программного обеспечения. Intuit ухватила возможность, выйдя на людей, которые пока еще не нашли удовлетворительного для себя решения, – огромный потенциальный рынок.

Со стороны успех QuickBooks мог бы показаться маловероятным. В конце концов, продукт предлагал половину функций более продвинутого бухгалтерского программного обеспечения вдвое дороже. Но QuickBooks быстро вышла в мировые лидеры онлайновых бухгалтерских программ. Конкуренты сконцентрировались на разработке самого лучшего программного обеспечения. Кук и его команда сосредоточились на работе, которую пытались выполнить их клиенты.

Четкое представление о работе клиентов означает, что компания никогда не должна превышать запросы, за которые те готовы платить. С другой стороны, мы верим, что, когда клиенты находят подходящий продукт, удовлетворяющий необходимой для выполнения работе, они готовы заплатить больше. К этому мы еще не раз вернемся. Прибыль Intuit в размере $4 миллиардов и $25 миллиардов рыночной капитализации убедительно свидетельствуют о том, что Кук и его команда прекрасно это понимают. «Мы лишь сосредотачиваемся на решении проблемы клиентов, – говорит Кук. – Вот и все, что мы делаем, и ничего больше».

«Теперь ты наш»