Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Одна компания – Mercer – приняла все это близко к сердцу. Мой соавтор Дэвид Данкан сотрудничал с ней, когда та задумала создать новые структуры для стимулирования роста. Когда в 2013 году Жак Гуле занял в Mercer должность президента международного отделения пенсионных программ, будущее компании казалось весьма туманным. Многие десятилетия Mercer, международная консалтинговая фирма в сфере работы с персоналом и финансовых услуг, помогала компаниям-клиентам составлять пенсионные программы для своих сотрудников, и данное направление составляло значительную часть бизнеса. Но учитывая, что все больше клиентов переходило от пенсионных программ с фиксированными выплатами (при которых Mercer гарантировала пенсию сотрудникам, отвечающим определенным требованиям) к программам, в рамках которых сотрудники производят большую часть инвестиций по своему собственному пенсионному плану, в частности 401 (k), главный источник прибыли Mercer в этом направлении постепенно истощался. Компании пришлось внедрять инновации – и делать это быстро, – в противном случае ее ждали бы сомнительные перспективы.

Уже одни только новые вопросы касательно работы клиентов открыли перед компанией целый ряд важных и невиданных ранее подходов к использованию инноваций. В частности, Mercer осознала, что в прошлом слишком узко определяла услуги для корпоративных клиентов: профессиональные рекомендации 30 000 корпоративных клиентов, которые предлагали пенсионные планы своим сотрудникам. Такая узкая специализация дала Mercer возможность выстроить крупный бизнес в сфере пенсионных программ. Но вряд ли помогла бы ей расти сейчас.

На какую работу клиенты действительно

нанимали Mercer? Выполняли ли пенсионные программы полный спектр работ клиентов? Руководители подразделений корпоративных финансов или отдела по работе с персоналом вроде бы были сосредоточены на подборе плана, предлагающего сотрудникам пенсионное пособие. Но их работа не сводилась только к этому. Какие препятствия стояли на их пути?

Команда Гуле распознала возможность инновации в стремлении многих организаций перейти от традиционного пенсионного плана с фиксированными выплатами к плану, предполагающему индивидуальные отчисления сотрудников, – или вообще избавиться от пенсионного плана, продав его страховой компании. Руководство таким масштабным переходом – эффективное и с широким диапазоном привлекательных новых инвестиционных возможностей и преимуществ для сотрудников – могло оказаться непосильной задачей для отдела по работе с персоналом или финансового отдела. Эти специалисты хотели производить впечатление дотошных, внимательных и способных справиться с надлежащей степенью риска, но при этом достаточно компетентных, чтобы давать рекомендации. И какие бы шаги они ни предприняли, им не хотелось отражать бесконечную череду жалоб и нападок.

С самого начала повелось так, что для отдела по работе с персоналом или главного финансового директора процесс выявления новых возможностей, которые могли обернуться сотнями миллионов долларов пенсионных обязательств, отличался трудоемкостью, большими временными затратами и непрозрачностью. Этот процесс доставлял одни беспокойства специалистам, отвечающим за принятие решений в компании. От имени своих клиентов Mercer обращалась к нескольким страховым компаниям, сообщала им особенности конкретной ситуации, после чего ожидала, пока те просчитают размер вознаграждения за передачу ответственности за пенсионные планы. После метаний туда-сюда Mercer представляла компании короткий список в расчете на то, что компания выберет один вариант и перейдет на него. Процесс принятия решения относительно сотрудничества и выкуп пенсионного фонда мог занять до шести месяцев. За это время рынок и стоимость существующего пенсионного фонда порой претерпевали значительные изменения. Данный период был сопряжен для HR-специалиста или финансового директора с огромным стрессом, а от рекомендуемого пути зависела их личная репутация.

«Это лицо должно отвечать перед своим боссом, который отчитывается перед советом директоров, а тот задает весьма конкретные вопросы относительно направления пенсионного плана и опций, – поясняет Гуле. – Главный финансовый директор хочет казаться максимально подготовленным человеком, который выложился на все сто. Если ему звонит генеральный директор или совет директоров, то он должен быть во всеоружии. Во всем этом деле эмоции играют далеко не последнюю роль».

И решение Mercer это отражало.

Нужно было взглянуть на ситуацию с точки зрения работ, и на свет появился проект Mercer's Pension Risk Exchange – нечто похожее на фондовую биржу, где покупатели и продавцы встречаются и ведут торговлю в режиме реального времени. Больше никаких проволочек. Mercer в самом центре, и никакой непрозрачности. Разработанный процесс не только повышал продуктивность в пользу клиентов, но и включал важнейшие элементы, что помогали одолевать некоторые силы, мешающие переменам, с учетом масштабов принимаемого решения.