Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Ладно, если словам потребителей доверять нельзя, может, стоит посмотреть на данные? Разве они не объективны? Что ж, данные нередко неверно интерпретируются. Данные о продажах и маркетинге в индустрии игрушек указывали Плезант Роуленд, что девочки в возрасте от семи до двенадцати не станут играть с ее куклами. В большинстве случаев данные помогают отслеживать только один или два момента в решении клиента нанять товар или услугу. Самый часто отслеживаемый из них мы окрестили «большой наем» – момент, когда вы приобретаете продукт. Однако есть не менее важный момент, который не отражается в большинстве коммерческих данных: когда потребители фактически его «потребляют».

Когда потребитель приносит покупку домой или на работу, этот продукт все еще ожидает, что его снова наймут. Этот момент мы называем «малый наем». Если продукт благополучно справляется с работой, в будущем покупателя ждет множество моментов потребления. Продукт будут нанимать снова и снова. Но слишком часто собираемые компаниями данные отображают лишь «большой наем», а не реальное соответствие необходимым для выполнения работам. Моя жена купила новое платье, но не потребляла его до тех пор, пока не срезала ярлыки и не надела его. Не так важно знать, что она предпочла голубой цвет зеленому, как понять, почему она решила носить именно это платье, отказавшись от других вариантов. Сколько приложений вы скачали и установили на телефон, но фактически никогда ими не пользовались? Если продавец приложений просто отслеживает закачки, то так и не узнает, хорошо ли его продукт выполняет свою работу, удовлетворяет ли он ваше стремление к изменению к лучшему.

Необходимые для выполнения работы существовали всегда. Просто все более совершенные инновации помогали нам лучше на них реагировать. Так что неважно, насколько оригинальна или революционна ваша идея, проблемы уже имеют место. Следовательно, чтобы нанять ваше новое решение, покупателям по определению предстоит сперва уволить имеющийся обходной или неудовлетворительный вариант, включая решение не предпринимать вообще ничего. Наручные часы увольнялись пачками после появления мобильных телефонов, которые не только показывали время, но и синхронизировались с календарями и посылали напоминания. Я уволил еженедельный выпуск Sports Illustrated, когда внезапно появилась возможность переметнуться к ESPN

. Люди, которые нанимали гигиенические продукты Depend Silhouette, уволили домашнее заточение вместо риска выйти на улицу. Компании слишком редко об этом задумываются. Что нужно уволить, чтобы мой продукт наняли? Все придумывают, как бы сделать продукт привлекательнее, но не принимают во внимание, что он будет замещать.

Клиент начал задумываться о том, что уволить, а что нанять, задолго до прихода в магазин, и принять решение ему весьма непросто. В момент выбора происходит борьба за доминирование между двумя противодействующими силами, и обе они играют значительную роль.

• Силы, побуждающие переход к новому решению. Во-первых, стимул (неудовлетворение или проблема, которую пытается решить человек) должен быть настолько силен, чтобы вынудить покупателя действовать. Раздражающей или докучающей проблемы бывает недостаточно, чтобы подтолкнуть человека опробовать что-то новое. Во-вторых, притяжение привлекательного нового товара или услуги также должно быть довольно сильным. Новое решение необходимой для выполнения работы должно помогать клиентам в изменении своей жизни к лучшему. Именно на этом сосредоточены все усилия компаний, размышляющих над свойствами и преимуществами, и полагающих (вполне обоснованно), что те проложат дорогу к инновации. Как повысить привлекательность продукта настолько, чтобы его наняли?

• Силы, противостоящие переменам.

Многие компании совершенно игнорируют две невидимые, но невероятно мощные силы. Они действуют одновременно, и обе удерживают человека от покупки. Первая, «привычки настоящего», висит на человеке тяжким грузом. «Я привык делать так». Или это может быть свыкание с проблемой. «Мне это не нравится, но меня, по крайней мере, устраивает, как я сейчас с этим справляюсь». Но еще мощнее привычек настоящего – вторая сила, «тревожность из-за выбора нового». «Что, если этот продукт не лучше?»