Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Аналогия с факелом оказалась самой подходящей, когда мы беседовали с директором Omicronic по корпоративной культуре относительно наших исследований. Эта женщина очень естественно воспринимала идеи абсолютной мотивации. Но только когда мы объяснили контекст, средства измерения и язык адаптивной эффективности, она увидела всю картину целиком.

В то время экономика страны переживала спад. Не миновал он и Omicronic. Компания принимала болезненные меры, чтобы снизить расходы, и моральный дух персонала был не на высоте. От этой женщины-директора потребовалось настоящее мужество – заняться строительством корпоративной культуры Omicronic, которая впоследствии стала выдающейся. Но у нее не было выбора.

В компании организовали социальное движение, чтобы поднять культуру на более высокий уровень. Сначала сформировали общую уверенность в начинаемом деле. Самые авторитетные руководители организации – около 1000 человек – посетили однодневный семинар по абсолютной мотивации. Им вручили соответствующие инструменты, обучили общему языку и воодушевили на самостоятельную игру. Одновременно им было гарантировано невмешательство лидеров. Высшее руководство тоже посетило часовое занятие по абсолютной мотивации, чтобы иметь представление о происходящем.

Наконец, в организации сформулировали свою «искру», чтобы «зажечь» высшую цель, обеспечивающую позитивный результат для клиентов компании и общества в целом. Это была фаза 1.

В фазе 2 организация структурировала движение. Была создана группа Хранителей огня из руководящих сотрудников отдела по работе с персоналом. Эта группа стала неформальным советом по культуре организации. Также создали другие команды из тех, кто и до этого занимался вопросами корпоративной культуры.

Совет по культуре начал трудное распределение ролей, чтобы за конкретный ключ отвечал отдельный сотрудник. Для ускорения запустили ряд пилотных проектов, демонстрирующих цель адаптивных подходов.

В фазе 2 также разработали единые подходы. Когда члены совета составили список важнейших посылов, которые должны были знать все сотрудники, оказалось, что почти половина из них противоречила повышению абсолютной мотивации. Многие служащие, даже имея добрые намерения, разделяли рекомендации и ценности, противоположные действующей культуре. Чтобы обеспечить единство подходов, пришлось адаптировать идеи. В итоге компания обрела обновленную идентичность.

Такой подход к переформатированию культуры в Omicronic оказался очень действенным. Никто не чувствовал, что ему навязывают перемены. Наоборот, каждый сотрудник ощущал естественность движения от низкого уровня абсолютной мотивации к высокому. Хранители огня делали все, что могли, чтобы в это переходное время не снизилась продуктивность.

Этот пример – лишь из множества вариантов организации социального движения.

Как создаются образцовые корпоративные культуры

Многие лишены возможности создавать культуру своей организации с нуля.

Большинство работают в культурах с абсолютной мотивацией, отягощенной десятилетиями наследия. Наука учитывает и это: никогда не поздно вносить изменения в культуру.

Но, как это часто бывает, сначала нужно признать существование проблемы. Три десятилетия назад во Фримонте Toyota и General Motors объединились в корпорацию под названием New United Motor Manufacturing (NUMMI). Тогда General Motors получила блестящую возможность усовершенствовать корпоративную культуру. Эта история могла стать достойной классических фильмов «Грязная дюжина» и «Месть ботаников», где слабые в конце концов побеждают сильных. Однако чуда не произошло.

General Motors закрыла завод во Фримонте. «Предприятие было поражено целым букетом недугов: низкая производительность труда, плохое качество продукции, напряженные производственные отношения, ведущие к забастовкам, множеству прогулов, проблемам с алкоголем и наркотиками», – пишет Джеффри Пфеффер, профессор Стэнфордского университета и специалист по взаимоотношениям в рабочих коллективах{363}. «Мы пили алкоголь, монтируя колеса, – рассказывал бывший работник предприятия Рик Мадрид в интервью программе «Эта американская жизнь» на радиостанции National Public Radio. – Я приносил в цех целый термос со спиртным»{364}.

Завод во Фримонте был классическим образцом организации с низким уровнем абсолютной мотивации. Люди ходили на работу только ради денег – по инерции. «Тогда можно было легко сравнить завод с тюрьмой, – говорил специалист по производству из компании Toyota Джеффри Лайкер, – потому что рабочие были просто заключенными на этом производстве. С их уровнем образования и профессиональных навыков они нигде больше не могли рассчитывать на лучшую работу, зарплату и социальные привилегии».