Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

А Имо на этом не остановилась. В 1956 году она сделала еще одно подобное открытие{361}. Вместо того чтобы есть грязное зерно с земли, она решила пригоршню семян бросить в воду. Грязь и сор потонули, а злаки остались на поверхности, откуда их Имо и зачерпнула. И снова адаптивному поведению примата способствовала игра. В конце концов и мытье зерна тоже стало нормой в общине Имо.

У людей есть гораздо более сложные способы для передачи другим адаптивного подхода. Это не то что у приматов – «обезьяна видит и повторяет». Язык, образование и средства коммуникации помогают врожденной способности к передаче инновационных открытий внутри больших сообществ. Интернет позволяет моментально расширять границы их использования буквально по всему миру.

Однако все эти механизмы – лишь слабые потуги на фоне высшей формы человеческой адаптивности: социальных движений. Эти движения, позволяющие совершать грандиозные коллективные открытия, породили такие «тектонические» сдвиги, как Американская революция и движение за гражданские права.

Блестящий социолог Нейл Смелзер, который учился в Гарварде, Оксфорде и Беркли, разработал теорию, раскрывающую условия, которые необходимы для формирования коллективной акции. Их шесть{362}.

1. Невмешательство властей. Властвующая в конкретной структуре сила не должна хотеть или реально мешать коллективной акции. Необходима уверенность, что вы найдете достаточно поддержки, внедряя абсолютную мотивацию в свою организацию.

2. Общая убежденность. Сотрудники должны разделять общий подход к проблеме и взгляд на перспективы ее решения. Когда создается высокоэффективная корпоративная культура, необходимо, чтобы самые влиятельные люди в организации разделяли убежденность в важности адаптивных подходов и роли абсолютной мотивации. Более того, коллективная вера воодушевляет сотрудников на изменения через саму абсолютную мотивацию.

3. Состояние ожидания. Сотрудники должны ощущать разницу между нынешним состоянием дел и желаемым результатом. Иногда это условие оказывается самым простым, поскольку многие испытывают дискомфорт из-за низкой абсолютной мотивации. Ожидание помогает персоналу активнее участвовать в различного рода опросах и свободнее делиться с коллегами наблюдениями и сведениями.

4. Благосклонность восприятия. Сотрудники должны эффективно взаимодействовать друг с другом в коллективных акциях. Даже неформальная группа Хранителей огня может быть примером того, что поиском ключей к культуре организации заняты наиболее подходящие люди. Если вооружить любую такую неформальную группу общим понятным языком для описания человеческих мотивов и адаптивной эффективности, ее возможности по координации работы значительно возрастают.

5. Искра. Чтобы «запустить» коллективную акцию, нужен катализатор. Воспламеняющая искра может быть какой угодно: новая формулировка главной цели организации, конкретное предложение по развитию абсолютной мотивации или вручение экземпляра книги «Заряженные на результат». (Мы писали эту книгу в надежде, что она тоже послужит искрой для чьей-то компании.) Ответ зависит от самой организации.

6. Мобилизация. Большие процессы мобилизуют людей действовать коллективно, сохраняя индивидуальность и адаптивность. Хранители огня в итоге должны сформировать понятный им ритм создания ключей к культуре организации. Этот ритм послужит барабанным призывом к широкой мобилизации.

Заимствуя эти положения из теории Смелзера, мы можем сконструировать процесс создания эффективной культуры с высоким уровнем абсолютной мотивации даже для организации, у которой эта мотивация низкая в начальной точке.

Один из примеров

Мы только что завершили четырехчасовой семинар на тему абсолютной мотивации и ее влияния на лидеров. В течение четырех месяцев мы проводили такие семинары дважды в неделю для крупной ретейлерской сети – назовем ее Omicronic, – стараясь помочь выстроить высокоэффективную корпоративную культуру. Этот семинар был последним.

Перед нами сидели 60 лучших сотрудников магазинов сети. С нашей точки зрения, семинар проходил хорошо. Все участвовали активно, за исключением одного человека. Он был, пожалуй, самым опытным, с большим стажем работы, менеджером одного из магазинов. На протяжении всего мероприятия он сидел со сложенными на груди руками и кислым выражением лица.

Когда мы приготовились слушать вопросы, то не очень обрадовались, что его рука первой взметнулась вверх. Он произнес: «Я в этом бизнесе давно, но должен сказать, что эти лекции открыли мне глаза!» В тот день мы все получили урок: даже опытные руководители могут с удивлением понять, что делает мотив игры в повышении общего результата работы коллектива. Именно интуитивное понимание и лежало в основе действий компании Omicronic по развитию социального движения, которое призвано было изменить культуру огромной организации с 20 тысячами сотрудников.