Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Присутствие мотива игры сразу видно в работе портфельных управляющих. Один из них, назовем его Ник, инвестирует большей частью в СМИ и компании высоких технологий. Встречи с аналитиками проводит так, будто он – ребенок, попавший в кондитерский магазин. Он предлагает новые идеи для оценки поступающих данных и обсуждает инвестиционные проекты так, словно ничем другим заниматься не намерен. Чемпион старшей школы по шахматам, он влюбился в эту профессию, когда в его классе организовали экскурсию на Нью-Йоркскую товарно-сырьевую биржу. «Я не представляю успеха или неудачи, выраженных в долларах и центах, – рассказывал он. – Эти категории меня не мотивируют. Моя работа не просто место приложения трудовых усилий. Это моя страсть. Я люблю то, что делаю, и хочу заниматься этим все время, даже по воскресеньям, даже во время отпуска».

Но Ник понимает, что психологическое напряжение вполне может добраться и до его команды. «Большая потеря может потрясти их. Им трудно начать работать над следующей идеей. Они сидят за столом и смотрят на график инвестиций, который их подвел». Ник старается укрепить иммунитет коллег по отношению к потерям. Он часто указывает, что разделяет с командой ответственность за ошибку, и пытается облегчить переживания шутками и веселыми историями, включая те, в которых фигурирует сам. Например, о том, как он поначалу не понимал элементарных финансовых терминов. Ник убеждает коллег, что совершать ошибки совсем не зазорно.

Однажды он пришел к выводу, что принял целый ряд неправильных решений, вкладывая деньги в одну из компаний, связанных с интернетом. Этот сектор бизнеса вел себя непредсказуемо, и Нику не удалось получить сколько-нибудь значительного дохода на инвестиции. Его аналитики и трейдеры хотели отговорить Ника от вложений, но почему-то не захотели перечить боссу. И тогда Ник понял: адаптивный подход подразумевает, чтобы команда всегда делилась со своими членами имеющимися идеями. И Ник написал себе письмо от имени своей команды. Он пригласил сотрудников в офис, отдал письмо трейдеру и попросил громко прочесть. В нем говорилось:

Ник, идиот! Ты же обещал, что освободишься от этих ненормальных акций… Если еще раз услышу о них, я тебя побью.

«Вся команда покатилась от хохота», – вспоминает Ник. Это письмо стало хорошим примером, что все могут совершать ошибки и все должны помогать боссу справляться со своими ошибками, точно так же как и он помог бы любому коллеге разобраться с его проблемами. И поныне трейдер компании держит это письмо под рукой, чтобы при необходимости зачитать его своему портфельному управляющему.

Одной из первых проблем, которой занялся Хейнс в компании Point72 Asset Management, был вопрос о том, как создать систему управления эффективностью, которая не усиливала бы косвенные мотивы – психологического и экономического давления.

В фонде SAC Capital все было как у всех. Портфельный управляющий собирал менеджмент, который предоставлял «информацию с мест», и на этом все заканчивалось.

Но в компании Point72 все по-другому. У менеджмента теперь есть информация по каждому действию портфельного управляющего, чтобы проанализировать любое его решение. А прежде он приходил на такие встречи, точно зная, как повернется разговор.

Второй проблемой был вопрос о том, что ставки в сфере управления активами обычно выше, чем в других секторах. В заключении о работе портфельного управляющего за предыдущий год обычно говорится, какой «покупательной способностью» обладает он на следующий год, то есть какой объем инвестиций в его распоряжении. Причем колебания в объемах составляют десятки миллионов долларов.

«В прежней процедуре было несколько слабых мест. Как только портфельный управляющий слышал об объеме инвестиций, сразу пытался перевести разговор на что-то другое», – говорит шеф отдела управления активами Перри Бойл.

Эта процедура также не раскрывала всей картины дела. Хотя менеджмент Point72 мог видеть результаты – сделки, заключенные портфельным управляющим, и то, сколько компания на них заработала или потеряла, – менеджмент не объяснял своего решения. «Мы могли спросить его, что произошло, – объясняет Хейнс. – Если компания получала прибыль, это ставилось в заслугу управляющему. Если терпели неудачу, все списывалось на невезение». При таком раскладе компания не могла определить, изменится ли что-то в следующем году. «Теперь мы привыкли считать, что к хорошим результатам приводят правильные действия, – говорит Хейнс. – Сегодня мы изучаем решения, чтобы убедиться, что они не определяются случайным везением, а представляют собой устойчивый и повторяющийся процесс, ведущий к положительным результатам».