Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Возьмем для примера большую сделку компании. В 2012 году только начавший работать в Point72 новый портфельный управляющий, назовем его Каллан, вошел в конференц-зал компании, чтобы рассказать: рынок поташа скоро рухнет. Поташ – это химическое соединение, используемое в производстве удобрений. Больших колебаний на этом рынке раньше не отмечалось, так как несколько крупнейших его производителей в Беларуси, Канаде и России владели двумя третями бизнеса, образовав что-то типа «неформального глобального картеля»{358}. Но Каллан был уверен, что рынок поташа рухнет, и действовал соответствующим образом. Почему?

Он получил информацию о трудностях в белорусской экономике и выдвинул гипотезу, что эта страна начнет производить больше поташа, чтобы получить от его экспорта больше доходов. Но известно: если резко растет поступление на рынок какой-то продукции в отсутствие соответствующего спроса, цена на нее падает.

Каллан поискал ключ к пониманию проблемы. Он ознакомился с выступлением премьер-министра Беларуси, в котором тот предлагал внести изменения в экспортную стратегию страны. На страницах специализированного журнала по удобрениям Каллан нашел описание необычной сделки между Беларусью и Бангладеш. Он читал обзоры белорусской прессы. В результате Каллан стал первым в американском инвестиционном сообществе, кто узнал о готовности Беларуси выйти за пределы существовавших соглашений по экспортным квотам на поташ. Одновременно он собрал информацию и о российском экспорте в Китай. Оказалось, что Россия тоже производит больше поташа, чем раньше. И гипотеза Каллана оправдалась: мировые цены на поташ резко снизились.

Были ли идеи относительно изменений на рынке поташа результатом мастерства Каллана как инвестора? Или просто удачным стечением обстоятельств? Известны истории о руководителях, которые получают колоссальное вознаграждение или продвижение по карьерной лестнице, однажды оказавшись в нужное время в нужном месте, и больше такого успеха не повторяют. Однако, как сказал один из руководителей компании Point72, «некоторые портфельные управляющие обладают особым системным подходом, который продуцирует совершенно сумасшедшие идеи, упущенные всеми остальными». Возможно, что для Каллана это был не единственный искрометный успех. Система управления эффективностью должна давать представление о том, основывается ли эта эффективность на повторяемости процесса. «Вы обязаны понимать, когда ваши подчиненные работают на перспективу, а когда почивают на старых лаврах», – говорит Коэн.

Первым делом для улучшения системы управления эффективностью в Point72 провели структурные изменения. Было создано семь позиций секторальных директоров, чтобы курировать и поддерживать работу портфельных управляющих в секторах влияния компании, например в энергетике или здравоохранении. Усилив таким образом потенциал руководства, Point72 запустила новое бизнес-планирование. Каждый портфельный управляющий стал сотрудничать с менеджерами и экспертами по рискам, анализируя информацию по результатам работы еще до составления итогового отчета. Возникающие при этом идеи портфельный управляющий использует при разработке плана на будущий год. Этот план постоянно изменяется. Что хорошо сработало в прошлом году? Что требовалось изменить? Какая стратегия обеспечит наивысший доход? Затем план представляется руководству, его обсуждают. Изучив все планы, боссы компании принимают решения по покупке финансовых деривативов[59], разделяя с составителями плана ответственность за результаты.

«Это процесс не эволюционный, а революционный, – сказал директор Point72 по управлению рисками. – Когда мы его запустили, сотрудники стали говорить нам, что это работает».

Один из руководителей заявил, что «15 % планов были совершенно инновационными, не укладывались в голове. Эта процедура кардинально изменила наше представление о многих сотрудниках». Например, для двух портфельных управляющих предыдущий год сложился неудачно. Прежде к ним и отнеслись бы соответственно. Но один из них высказал такие глубокие мысли по поводу адаптации, что компания даже увеличила его инвестиционный портфель.

Директор компании по управлению рисками пояснил, что новое управление эффективностью снизило роль фактора личности портфельного управляющего, сделав первостепенным вопрос, удалось ли тому создать «механизм повторения». Анализ помог идентифицировать команды, мощно и последовательно исследовавшие фундаментальные ценности компаний, инвестиции в которые могут стать рентабельными. «Такой подробный анализ делает возможным гибкое поведение на рынке и высокие доходы», – сказал Хейнс.